A lo largo de mi trayectoria profesional, he trabajado en organizaciones con distintos niveles de avance en el control de gestión de Recursos Humanos y en el uso de información para apoyar sus decisiones.

En algunas de ellas me correspondió desarrollar desde cero informes de gestión, comenzando por ordenar las fuentes de información, definir los indicadores y establecer una periodicidad para su seguimiento. En otras, los indicadores ya existían, pero no siempre eran conocidos por los altos directivos ni se utilizaban en las conversaciones donde se tomaban decisiones. También he conocido organizaciones en las que este trabajo todavía no era una prioridad.

Estas experiencias me han permitido comprobar que disponer de información no significa necesariamente utilizarla para comprender lo que ocurre y decidir cómo actuar. Podemos generar reportes periódicos y contar con numerosos indicadores, pero mantener el análisis centrado en describir los resultados del último mes.

Conviene distinguir aquí el informe de gestión de People Analytics. El primero organiza y presenta información para monitorear resultados y su evolución. People Analytics utiliza datos de personas para responder preguntas, investigar relaciones y aportar evidencia a las decisiones. Un informe puede entregar información necesaria para ese análisis, pero elaborarlo no significa, por sí solo, estar desarrollando People Analytics.

El desafío es aprovechar esa base de información para profundizar en el análisis, descubrir patrones y comprender cómo las distintas situaciones que afectan a las personas se relacionan con el negocio.

Esta brecha entre la intención y la práctica también aparece en estudios internacionales. En una entrevista publicada por McKinsey en 2022, David Green compartió los resultados de una encuesta realizada a más de cien empresas: el 90% señaló que sus máximos responsables de Recursos Humanos habían comunicado que People Analytics era un componente central de la estrategia del área. Sin embargo, solo el 42% declaró contar con una cultura de Recursos Humanos basada en datos. Reconocer su importancia no siempre significa haberlo incorporado en la gestión cotidiana.(1)

En Chile también encontramos señales de avance. El estudio Empresas en transición, publicado en 2026 por la Cátedra Carlos Vial Espantoso de la Escuela de Administración UC, señala que el 45,5% de las 77 gerencias de Personas participantes había incorporado IA o automatización en People Analytics. Este antecedente muestra la presencia de estas herramientas en las organizaciones consultadas, aunque no permite establecer cuánto de ese trabajo se traduce efectivamente en decisiones para el negocio. (2)

Antes del indicador, debemos definir la pregunta

Cuando comenzamos a desarrollar un informe de gestión, una de las primeras decisiones suele ser determinar qué indicadores incorporaremos. Revisamos la dotación, la rotación, el ausentismo, las horas extraordinarias, los costos, las vacantes o los tiempos de contratación, entre muchos otros.

Estos indicadores pueden ser necesarios, pero su sola disponibilidad no garantiza que sean útiles. Antes de definir qué vamos a medir, deberíamos preguntarnos qué problema queremos comprender y qué decisión esperamos respaldar con esa información.

Por ejemplo, conocer la tasa general de rotación permite observar la proporción de personas que dejó la organización durante un período. Sin embargo, esa cifra adquiere mayor valor cuando analizamos dónde se concentran las salidas, qué cargos o áreas presentan una mayor rotación, cuánto tiempo permanecieron esas personas en la empresa, si se trataba de posiciones críticas y qué implicó reemplazarlas.

La pregunta deja de ser solamente “¿cuál es nuestra rotación?” y pasa a ser “¿dónde se está produciendo, qué características tiene y qué impacto genera?”.

Lo mismo ocurre con otros indicadores. Un aumento del ausentismo puede tener distintas explicaciones según el área, el tipo de jornada, la ubicación o las condiciones de trabajo. Una vacante que permanece abierta puede representar un menor gasto respecto del presupuesto, pero también podría estar generando sobrecarga en el equipo, retrasos en un proyecto o una disminución en la capacidad operacional.

Por esta razón, no existe un único conjunto de indicadores que responda a las necesidades de todas las organizaciones. La selección dependerá de la estrategia, del momento del negocio y de las decisiones que necesitan tomar sus líderes.

CIPD define People Analytics como el análisis de datos sobre las personas para resolver problemas del negocio. Esta definición sitúa el propósito antes que la herramienta: necesitamos identificar qué queremos comprender para determinar qué información debemos analizar. (3)

Del reporte al descubrimiento de patrones

El reporte descriptivo constituye una base necesaria. Antes de avanzar hacia análisis de mayor profundidad, debemos conocer nuestra dotación, ordenar los datos y asegurar que los indicadores se calculen de manera consistente.

Sin embargo, informar que la rotación aumentó, que el ausentismo superó lo esperado o que el tiempo de contratación se extendió permite conocer el resultado. Para comprenderlo, debemos investigar qué puede haberlo provocado.

Dar el paso siguiente implica relacionar variables y observar cómo se comportan los datos en distintos grupos y períodos. Este análisis puede ayudarnos a identificar que las salidas se concentran durante los primeros meses de permanencia, que un área presenta un comportamiento diferente al resto o que determinados cargos requieren más tiempo para ser cubiertos. Estos hallazgos permiten formular preguntas más precisas y orientar la búsqueda de explicaciones.

En compensaciones me correspondió participar en un análisis a raíz de una demanda laboral en la que una trabajadora señalaba que recibía una remuneración inferior a la de quienes consideraba sus pares. La situación requería revisar si existía una diferencia salarial y si esta podía responder a un problema de inequidad.

Para ello, se analizaron las remuneraciones junto con distintas variables: antigüedad en la empresa, evaluaciones de desempeño, nivel organizacional, cargos anteriores, estudios, posición dentro de la banda salarial y requisitos del cargo. El propósito era evaluar si las comparaciones se realizaban bajo condiciones equivalentes y qué antecedentes podían explicar las diferencias observadas. A partir de la información revisada, se concluyó que en ese caso no se evidenciaba un problema de inequidad.

Este ejemplo muestra una aplicación concreta del análisis de datos de personas. Un reporte podía mostrar la diferencia de remuneración, pero comprenderla requería relacionar variables y revisar el contexto. También era necesario evaluar la pertinencia de cada antecedente: una diferencia no queda justificada únicamente porque se asocie con la antigüedad, el desempeño o la posición en banda.

El mismo análisis podría haber identificado una diferencia sin fundamento suficiente y respaldado una revisión de las remuneraciones. Su valor está en aportar evidencia para evaluar la situación y decidir qué corresponde hacer.

En términos simples, podemos describir qué ocurrió, investigar sus posibles causas, estimar qué podría suceder si se mantienen determinadas condiciones y evaluar qué acciones adoptar. La profundidad del análisis dependerá de la pregunta y de la información disponible. Identificar una relación entre variables es un antecedente para investigar, pero no demuestra, por sí solo, que una sea la causa de la otra.

No todas las organizaciones necesitan comenzar desarrollando modelos predictivos. Muchas veces, un análisis descriptivo bien segmentado, conectado con el conocimiento de las áreas y presentado oportunamente puede aportar antecedentes suficientes para una decisión. CIPD señala que utilizar análisis avanzados no siempre permite obtener información más valiosa. Dependiendo del problema que buscamos resolver, el análisis descriptivo puede aportar información útil para la gestión.(4)

En esta misma línea, el Estudio de Tendencias HR 2025 de Buk recoge un antecedente de Deloitte Insights: el 86% de las organizaciones identifica People Analytics como una alta prioridad para el éxito del negocio. Sin embargo, el informe también advierte que la percepción de complejidad puede frenar su implementación y limitar el aprovechamiento de los datos disponibles. Su propuesta es avanzar utilizando mejor la información y las capacidades que las organizaciones ya tienen, una mirada que conecta directamente con el desafío de pasar del reporte al análisis. (5)

El análisis debe llegar a quienes pueden actuar

En algunas organizaciones, los indicadores se generan periódicamente, pero permanecen dentro del área de Recursos Humanos. Se revisan para explicar una variación, preparar una presentación o responder una solicitud, sin formar parte habitual de las conversaciones de los equipos ejecutivos.

Para que People Analytics aporte valor, la información debe llegar a quienes pueden actuar sobre ella. Esto requiere presentar los resultados de manera comprensible, relacionarlos con las prioridades de la organización y explicar sus posibles efectos.

A un gerente no necesariamente le resultará útil recibir una extensa tabla con datos de rotación. Probablemente necesitará saber en qué equipos se concentra, si afecta posiciones críticas, qué impacto tiene en la continuidad operacional y qué alternativas podrían evaluarse.

También debemos relacionar los datos de personas con información financiera, operacional, comercial o de clientes. Una variación en la dotación adquiere un significado distinto cuando se analiza junto con la productividad, los tiempos de atención, el cumplimiento de proyectos o el nivel de servicio.

McKinsey identifica como una capacidad relevante de los equipos de People Analytics la posibilidad de traducir los desafíos estratégicos en preguntas analíticas y convertir los resultados en información útil para los líderes. Esto requiere comprender el negocio y comunicar qué nos están mostrando los datos. (6)

Para lograrlo, necesitamos una base confiable. Si existen diferencias entre los datos de remuneraciones, selección, desempeño o dotación, gran parte del tiempo se utilizará en conciliarlos y explicar por qué no coinciden. Debemos acordar definiciones, responsables, fuentes y fechas de actualización, además de resguardar la confidencialidad y utilizar la información de manera ética.

La confianza se construye cuando los líderes reconocen que los datos son consistentes, comprenden sus alcances y pueden relacionarlos con la realidad de sus equipos. Una vez tomada una decisión, también debemos revisar sus resultados para conocer si produjo la mejora esperada o si requiere ajustes.

El valor no está solamente en el indicador

Los informes de gestión y los indicadores constituyen un punto de partida para comprender cómo evoluciona la organización y detectar cambios que requieren atención. Avanzar hacia People Analytics implica utilizar esa información para profundizar en las preguntas que surgen durante la gestión.

Desde mi experiencia, el avance se produce cuando la conversación deja de centrarse únicamente en cuánto cambió un indicador y comienza a abordar qué hay detrás, qué consecuencias tiene y qué podemos hacer. Ese es el paso que permite que la información se convierta en un aporte concreto a las decisiones de Recursos Humanos y de la organización.