La inteligencia artificial actualmente podría estar resolviendo un problema de costos pero al mismo tiempo creando otro para el futuro, el de sucesión para 2031. Los datos de Estados Unidos muestran que, en las ocupaciones más expuestas a la IA, las empresas contratan a menos jóvenes, un ahorro para hoy y un costo alto en cinco años después especialmente si se necesita llenar un cargo medio y no hay a quién ascender.
Habitualmente la planificación de la sucesión, el succession planning, suele mirar hacia arriba por ejemplo quién reemplaza al gerente. Sin embargo, creo que la IA obliga a mirar también hacia abajo, a la puerta de entrada del talento joven.
¿Qué muestran los datos?
El estudio de Stanford con registros de nómina de ADP, en su revisión de agosto de 2026, entrega tres resultados que tocan directamente la sucesión:
- Entran menos jóvenes. El empleo de 22 a 25 años en ocupaciones muy expuestas a la IA está cerca de 19% por debajo del que tendría si hubiera seguido a sus pares menos expuestos.
- El ajuste es por contratación. La brecha se explica sobre todo por menos ingresos y no tanto por más salidas.
- La experiencia protege. Los trabajadores con más años no muestran una brecha comparable, y su empleo sube en las ocupaciones que dependen del conocimiento adquirido en la práctica.
Los autores piden cautela. Hablan de patrones descriptivos, con datos sólo de Estados Unidos, y no afirman que la IA sea la causa.
En Chile no contamos con una medición equivalente. Tenemos una señal parcial: un análisis de Fintual muestra que los más jóvenes son el único grupo con una tasa de ocupación menor que antes de ChatGPT. Ese mismo análisis advierte que la caída también sucede en ocupaciones poco expuestas, en este sentido, la IA podría ser una de las posibles causas.
¿Por qué es un problema de sucesión?
A un senior lo forman los años de experiencia para aprender a tomar decisiones. Tuvo que pasar bastante tiempo revisando contratos simples, cuadrando planillas y atendiendo al cliente fácil. Ese trabajo de entrada es donde la IA se destaca bien. Si la empresa deja de asignarlo a personas podría mejorar en eficiencia pero sin duda pierde su escuela.
Los autores de Stanford mencionan dos razones por las que el ajuste se está haciendo en los cargos de entrada. Contratar menos es el cambio que menos conflictos genera. Y formar a un junior tiene un incentivo débil, porque la persona formada puede irse a otra empresa.
Un ejemplo ficticio. Un área que contrataba diez juniors al año, de los cuales tres estaban listos para un cargo medio al quinto año. Si desde 2026 contrata sólo a cuatro, en 2031 tendrá poco más de uno para asumir más responsabilidades. El resto habrá que buscarlo afuera, con el costo y el tiempo de adaptación que eso implica.
Seis pasos para proteger tu línea de sucesión
Propongo un ejercicio para hacer antes del próximo presupuesto.
- Mapear los cargos críticos y quiénes los ocupan hoy. Anota edad, antigüedad y fecha probable de salida.
- Contar el semillero detrás de cada uno. ¿Cuántas personas con menos de cinco años de experiencia vienen en esa línea?
- Simular el año 2031. Con el ritmo actual de ingresos y la rotación habitual, ¿Cuántos candidatos internos habrá para cada cargo?
- Proteger un cupo mínimo de ingresos junior en las áreas críticas, aunque la IA ya cubra parte de sus tareas. Trátalo como inversión en formación y no como dotación operativa.
- Acelerar la experiencia de quienes entran. Menos tareas de manual y más reuniones con clientes, terreno y trabajo junto a un senior, con la IA como herramienta de aprendizaje.
- Llevar el indicador al directorio. La provisión de sucesión debería presentarse junto al ahorro por vacantes no cubiertas.
Cada organización tendrá un cupo distinto. El semillero de una faena minera se forma en terreno y con años de turnos; el de un banco, en la atención de clientes y en el análisis de riesgo.
El ahorro de hoy y el senior de mañana
Todavía la evidencia es parcial, no hay datos chilenos en este ámbito. Pese a eso, el mecanismo es simple y cualquier gerente de personas lo puede comprobar con sus propios números.
Creo que a Recursos Humanos le toca hacer la pregunta. Finanzas mira el trimestre y cada jefatura mira su dotación. Queda pendiente mirar a cinco años y decir cuántos de los seniors que la empresa va a necesitar están entrando hoy por la puerta.
Fuentes
Stanford Digital Economy Lab. Brynjolfsson, Chandar y Chen, “Canaries in the Coal Mine?”. Cifras de la revisión de agosto de 2026, tomadas del resumen oficial de los autores. Las dos razones sobre el ajuste en la entrada provienen de la versión de noviembre de 2025.
MIT NANDA. “The GenAI Divide: State of AI in Business 2025”, julio de 2025. Informe preliminar; la cita del ejecutivo es anónima.
Fintual. Análisis citado en La Tercera, 5 de julio de 2026.
