Denisse Goldfarb presentó una mirada de prospectiva sobre el futuro del aprendizaje organizacional, organizada en torno a tres preguntas: qué va a pasar, cómo vamos a aprender y cómo vamos a entrenar.
El miedo como punto de partida
Goldfarb abrió con el relato de ceremonias de graduación universitarias en Estados Unidos donde discursos centrados en la inteligencia artificial y su impacto en el empleo fueron recibidos con reacciones de rechazo por parte de estudiantes recién graduados. Usó este episodio para señalar algo que suele pasarse por alto: el temor a la inteligencia artificial no es exclusivo de una generación. Se manifiesta con distinta intensidad en personas de treinta, cuarenta y más de cincuenta años, y conversarlo abiertamente dentro de las organizaciones es, según planteó, un primer paso necesario antes de diseñar cualquier estrategia de adopción tecnológica.
Automatización física y escenarios de futuro
Goldfarb relató su viaje a China para visitar empresas de robótica humanoide, y vinculó el desarrollo acelerado de ese sector con la política del hijo único que rigió en el país durante varias décadas y su impacto proyectado sobre la disponibilidad futura de mano de obra. A partir de un informe del Foro Económico Mundial, presentó cuatro escenarios posibles de convivencia entre inteligencia artificial y trabajo humano, definidos por el cruce de dos variables: la velocidad de desarrollo tecnológico y la velocidad de adaptación de las personas.
El primer escenario, de progreso acelerado, combina un desarrollo tecnológico intenso con personas capaces de incorporar nuevas habilidades al mismo ritmo. El segundo, la era del desplazamiento, combina ese mismo avance tecnológico con una capacidad de adaptación humana insuficiente. El tercero, una economía de copiloto, supone un desarrollo tecnológico más moderado junto a una adopción activa por parte de las personas. El cuarto describe un escenario de estancamiento conjunto, con bajo desarrollo tecnológico y baja adaptación humana.
Goldfarb planteó que la pregunta relevante para quienes trabajan en gestión de personas no es cuál de estos escenarios va a ocurrir, sino cuánto puede incidir la función de recursos humanos en acercar a la organización a los escenarios más favorables, a través del diseño deliberado de la relación entre tecnología y desarrollo de capacidades.
El modelo 70-20-10, revisitado
Goldfarb retomó el modelo clásico de aprendizaje 70-20-10 (setenta por ciento de la experiencia, veinte por ciento del aprendizaje social, diez por ciento de la formación formal) para señalar que, aunque es ampliamente conocido, muchas organizaciones siguen operando como si todo el aprendizaje ocurriera en instancias formales.
Sobre el setenta por ciento de la experiencia, destacó el concepto de job crafting: la posibilidad de que cada persona module su propio rol para incorporar tareas más alineadas con sus intereses, ampliando así las oportunidades de aprendizaje dentro del trabajo cotidiano. Mencionó también el uso creciente de simuladores y realidad extendida en distintos sectores como una forma de practicar situaciones complejas sin los riesgos del entorno real.
Sobre el veinte por ciento del aprendizaje social, cuestionó la idea de que un mentor deba ser necesariamente parte de un programa formal, y propuso ampliar esa definición a cualquier exjefe o persona de confianza consultada de manera regular. Según planteó, buena parte del aprendizaje social ocurre de forma espontánea y no intencionada, y ahí hay una oportunidad concreta de darle más estructura dentro de las organizaciones.
De la capacitación al aprendizaje
Goldfarb marcó una distinción conceptual central en su charla: capacitar es entregar contenido; aprender es interiorizarlo y aplicarlo en el puesto de trabajo. Ese cambio de enfoque, de la entrega al resultado aplicado, viene acompañado de otros desplazamientos. Los canales de aprendizaje se están descentralizando: de una oferta centralizada definida por la empresa a un entorno personal de aprendizaje que cada persona construye con sus propios recursos, como plataformas online, podcasts y comunidades. El tipo de aprendizaje pasa de ser pasivo a activo, con quien aprende participando y compartiendo su propia experiencia. Y el momento y lugar del aprendizaje, antes definidos por la empresa, hoy están disponibles en todo momento y lugar.
Goldfarb compartió también su propio entorno personal de aprendizaje como ejemplo: plataformas de formación online, documentales y contenido especializado en plataformas de streaming, podcasts sobre el mundo corporativo y de negocios, redes sociales seguidas de forma selectiva, y comunidades vinculadas tanto al área de recursos humanos como al ecosistema de emprendimiento.
El achatamiento de la pirámide organizacional
Goldfarb cerró con una reflexión sobre cómo la automatización de tareas de entrada (los roles de analista junior o de práctica con los que históricamente comenzaban las carreras) podría transformar la clásica pirámide organizacional en una figura de diamante, con menos vacantes en la base. Planteó esto como una pregunta abierta para las organizaciones: si se reduce la cantera de entrada, cómo se sostiene el flujo de desarrollo de talento hacia los niveles medios y altos en el mediano plazo, y qué responsabilidad le cabe a la función de gestión de personas en rediseñar ese flujo.
Cerró invitando a la audiencia a proyectarse en el escenario más favorable posible: uno donde el desarrollo tecnológico continúa, pero donde las personas son capaces de incorporar sus beneficios, y donde las nuevas generaciones encuentran espacio real para crecer dentro de las organizaciones.
