Eduardo Barros, Director de Advance MBA, Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibáñez

PONENTE: Eduardo Barros

PhD en Psicología Organizacional | Director de Advance MBA, Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibáñez | Fundador de [nombre de la o las empresas por confirmar — la transcripción entrega «IB Matrix y Consult» de forma poco clara], dedicadas a People Analytics y gestión basada en evidencia en Chile y Latinoamérica.

Conferencia: Rol estratégico de atracción y selección, tendencias y desafíos 2026

UNA PREGUNTA CON 40 AÑOS DE RESPUESTAS INCÓMODAS

Barros abrió pidiéndole a la sala que adivinara un número: ¿hace cuántos años venimos diciendo que la gestión de personas debe ser estratégica? Las respuestas fueron 33, 43… La cifra que él tenía en mente rondaba los 40, apoyada en algo que David Ulrich viene planteando desde hace décadas en distintos foros. Su punto no fue anecdótico: cuando un discurso se repite durante 40 años y sigue sin cumplirse del todo, hay un problema de fondo.

Ese problema, dijo, se agudiza en selección. La afirmación de que seleccionar bien impacta el negocio suena obvia y casi nadie la discute en público. Pero la hipótesis de Barros para toda la charla fue otra: la hemos declarado, la hemos convertido en discurso de bienvenida en cualquier seminario, y sin embargo no la hemos respaldado con presupuesto.

LO QUE DE VERDAD DISTINGUE A UN ÁREA ESTRATÉGICAº

Tres marcadores, según Barros, separan a un área que es estratégica en la práctica de una que solo lo es en el discurso: métricas propias, presupuesto propio y un puesto fijo en la mesa donde se deciden cosas. Para mostrar el costo de no tenerlos, contó un caso de consultoría real: una empresa del sector financiero, en pleno auge económico, proyectó abrir ocho sucursales nuevas con un crecimiento esperado del 330%. Ocho a diez meses después, la mitad de esas sucursales tuvo que cerrar. El local, el layout, la inversión inmobiliaria: todo estaba listo. Lo que faltó fue una conversación temprana con recursos humanos sobre si era factible dotar de personal esas sucursales a tiempo. Nadie la tuvo, y esa ausencia, no un error de ejecución posterior, fue la causa del cierre.

La estrategia que sí se usó para intentar resolver la falta de personal, contó Barros, fue contratar a la consultora que cobraba más barato. Una decisión inconsistente con lo que la empresa decía que quería lograr como negocio, y un botón de muestra de un patrón que él ve repetirse: full disposición y ganas en las áreas de selección, poca disposición de los CFO a soltar presupuesto sin que alguien los convenza con números.

EVIDENCIA DE QUE SELECCIONAR BIEN SÍ IMPORTA

Antes de entrar al diagnóstico completo, Barros trajo evidencia, a su juicio anecdótica pero elocuente, que la selección correcta se traduce en resultado. Recurrió al deporte: los máximos goleadores del último Mundial de fútbol acumulan ocho goles cada uno, frente a un promedio histórico chileno cercano a cuatro goles por todo un equipo en todo un torneo. Contrastó esa cifra con la selección chilena de la «generación dorada», que con jugadores de nivel mundial llegó a estar entre las mejores selecciones del planeta y hoy ocupa el último lugar de su clasificatoria. Y trajo el ejemplo del «Dream Team» de Estados Unidos en básquetbol olímpico: un equipo armado exclusivamente con los mejores jugadores de la NBA que ganaba sus partidos por márgenes cercanos a 40 puntos.

POR QUÉ, SI FUNCIONA, SEGUIMOS INVIRTIENDO POCO

Si la conexión entre selección y resultado fuera tan obvia, razonó Barros, no habría organizaciones que le destinan tan poco presupuesto. Su diagnóstico, construido en 20 años de consultoría en esta área, identificó varias señales de alarma que se repiten: alta rotación de analistas de selección, nadie llega a esa área queriendo quedarse; líderes de selección, incluso en organizaciones de 20.000 personas, que conocen el negocio pero no conocen selección; instrumentos usados durante 25 años en Chile sin ningún respaldo en evidencia internacional, sostenidos solo porque «todos los usan»; y presupuestos de mejora continua que, en la práctica, se financian con plata prestada de otras áreas porque selección no tiene presupuesto propio.

Y sin embargo, dijo Barros, no hay otra área de gestión de personas con más historia de datos que esta. En 1917, el proyecto Army Alpha Beta llevó a cabo la evaluación psicológica masiva más grande de la historia hasta ese momento, y de ahí nació la profesión de psicólogo organizacional. Ese es, en su lectura, el verdadero origen del People Analytics, cien años antes de que el término se pusiera de moda hace apenas una década, y aun así la disciplina volvió a «olvidar» durante casi un siglo que los resultados de selección se pueden cuantificar con precisión: correlaciones, regresiones, medición exacta de qué tan bien predice cada instrumento.

Barros atribuyó parte de ese olvido a un sesgo cognitivo bien documentado: cuando a una persona se le muestra un dato duro de rendimiento junto a una entrevista, tiende a confiar más en la entrevista, aunque el dato duro sea más preciso. No es que la entrevista sea inútil, bien hecha, es una herramienta poderosa, sino que una entrevista mal hecha no supera a un dato de rendimiento real, y aun así la elegimos por default.

EL COSTO REAL DE UN MAL FICHAJE

Barros propuso un ejercicio en vivo: calcular cuánto pierde una empresa cuando contrata a un jefe con renta bruta de 2,5 millones de pesos y tiene que desvincularlo a los seis meses. Las estimaciones de la sala fueron de 19, 20, 25 y hasta 35 millones de pesos, entre 8 y 14 veces la renta mensual del cargo, sumando selección, onboarding, tiempo de aprendizaje y el costo de volver a partir el proceso. Para quien quiera hacer el cálculo con rigor, Barros recomendó los trabajos de Wayne Cascio, especializado en la economía de la gestión de personas.

El punto de Barros era mostrar que el argumento económico ya existe, sin embargo, rara vez llega a la mesa donde se decide presupuesto. Si una mejora al proceso de selección cuesta 35 millones de pesos al año, y evitar tan solo un mal fichaje de ese tipo ahorraría esa misma cifra, la inversión se paga sola con la primera contratación que se hace bien.

DOS CAMINOS: MIRAR A LAS BUENAS Y APRENDER DEL ERROR

Barros propuso dos rutas para que la selección gane peso estratégico. La primera es mirar cómo operan organizaciones que ya lo hacen bien. Puso como ejemplos a Google y Unilever: no miden solo tiempos de proceso, sino que ponen en la ecuación desempeño, permanencia, evaluación de cultura y valores como parte estructurada del proceso, no dejada al criterio de cada entrevistador y experiencia de candidato, especialmente relevante en rubros donde la persona no contratada hoy puede ser cliente mañana. Para quien quiera profundizar en el caso de Google, mencionó un libro Work Rules, escrito por un ex directivo de la compañía sobre su función de personas, Laszlo Bock.

TRES IDEAS SOBRE INTELIGENCIA ARTIFICIAL

Barros dejó el análisis detallado de IA para su colega Eduardo Marín, pero adelantó tres ideas. Primero, las oportunidades más sólidas están en los ATS conversacionales: coordinación de entrevistas, primer contacto con candidatos, procesos administrativos con poco cuestionamiento de por medio. Segundo, los riesgos crecen cuando se automatiza la entrevista completa, con un avatar entrevistando sin ningún filtro humano o cuando se llega a decisiones finales de selección sin juicio humano de por medio.

Tercero, alertó sobre un fenómeno que ya está ocurriendo: candidatos que insertan texto invisible, letra blanca sobre fondo blanco, en sus currículums en PDF, indicando calificaciones que no tienen, precisamente porque saben que un sistema de IA lee el archivo digital aunque el ojo humano no vea nada ahí. Y citó un dato de percepción que considera subestimado: entre un 20% y un 30% de las personas que postulan a un empleo en Chile nunca reciben aviso de que no quedaron seleccionadas, algo que debería estar cerca de cero.

Puedes leer más sobre Fraude con IA en Procesos de Selección publicado en +RedRH el 30 de octubre del 2025 escrito por Carolina Maliqueo

TRES DESAFÍOS PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS

Barros cerró señalando tres frentes que las áreas de selección todavía manejan poco: cómo seleccionar personas mayores, lo que llamó la «generación dorada», cómo seleccionar personas neurodivergentes, y cómo hacerlo con calidad suficiente para las próximas décadas, no solo para 2026.

Terminó citando a Josh Bersin, a quien describió como la autoridad de referencia en tecnología y gestión de personas: hoy no se trata de reclutar y seleccionar más rápido, sino de hacerlo distinto, a través de un proceso con arquitectura integrada que combine las herramientas tradicionales con las habilitadas por inteligencia artificial.

«No somos un área que entrega seres humanos por montones, no somos la fábrica de salchichas de la que muchas veces se habla. Somos un área que genera valor y que hemos tenido una brecha en cómo comunicamos ese valor. Ese es el desafío en los años siguientes.» — Eduardo Barros

Continúa leyendo la serie →

Artículo 1: Seminario de Atracción y Selección de Talento 2026

Artículo 3: IA y atracción y selección de talento — Eduardo Marín