Un directorio puede tener una estrategia impecable en el papel y aun así fracasar en ejecutarla, si la organización no cuenta con las personas, el liderazgo y las capacidades para llevarla a cabo. Esa es la premisa que está obligando al Gobierno Corporativo a ampliar su mirada: la sostenibilidad del negocio ya no se mide solo en resultados financieros o cumplimiento regulatorio, sino en la capacidad real de dirigir y supervisar el activo más determinante de cualquier organización, su capital humano.

Bajo ese marco, la Red de Recursos Humanos y el Instituto de Directores de Chile (IdDC) organizaron el encuentro de ejecutivos «El rol de la Gerencia de Personas en la transformación del capital humano y el gobierno corporativo«, que reunió a más de 40 directivos, miembros de directorios y ejecutivos C-Level. Entre los asistentes destacó la presencia de líderes como Cecilia Darquier, Strategic HR Leader de Microsoft; Sara Narbona, Advisory Board en RESKILIA; y Carmen Luz Morales, Directora Ejecutiva de W-UP.

La capacitación, un imperativo de gobernanza, no un tema de RR.HH.

Ilia González, Directora Ejecutiva de la Red de Recursos Humanos, abrió el encuentro situando la conversación en un terreno poco habitual para el desarrollo de talento: el de la alta dirección. Su planteamiento fue directo: frente a la irrupción tecnológica y la velocidad con que cambian los modelos de negocio, la capacitación deja de ser un evento funcional aislado y pasa a ser el motor de la capacidad adaptativa de la empresa. Para un directorio, eso significa que velar por la formación y actualización de competencias ya no es delegable: es un imperativo directo de gobernanza.

Esa afirmación exigía evidencia, y fue justamente lo que trajo la presentación central.

Tres datos que ponen a prueba a la gestión de personas

Fadua Gajardo Pineda, Directora Ejecutiva del IdDC, y Tatiana Montes Milstein, Sr. Executive Search Consultant de la entidad, presentaron los hallazgos del Estudio Mirada de los Ejecutivos a sus Directorios 2026, que expone tres brechas concretas entre lo que la alta dirección espera y lo que hoy recibe de sus directorios:

1. Evaluación integral, todavía pendiente. El 53,0% de los ejecutivos pide ser evaluado equilibrando metas financieras con métricas de talento y cultura. Sin embargo, solo el 31,6% recibe hoy retroalimentación regular de su directorio. El desafío para Recursos Humanos es diseñar procesos de evaluación del C-suite con mirada sistémica, no solo financiera.
2. Sucesión: urgente para los ejecutivos, ausente en la práctica. El 41,0% de los ejecutivos pide incorporar con más urgencia la gestión de talento, cultura y sucesión a la mesa directiva. Pese a eso, el 70,9% de las organizaciones no tiene un plan de sucesión formal para su gerente general ni para la primera línea.
3. Un directorio que no habla el mismo idioma que su primera línea. El 53,8% de los ejecutivos de primera línea nunca ha participado en programas de desarrollo sobre gobierno corporativo, lo que limita su capacidad de dialogar en los mismos términos que su directorio.

Estas tres cifras describen un mismo problema de fondo: la gestión de personas y el gobierno corporativo siguen operando en lógicas distintas. Cerrar esa brecha, plantearon las expositoras, no pasa por sumar más temas a la agenda del directorio, sino por cambiar la naturaleza de la conversación.

De la función a la lógica del directorio: cinco ejes de evolución

Para dar ese salto, desde el Instituto de Directores de Chile propusieron cinco ejes que redefinen el rol de la Gerencia de Personas frente a la alta dirección:

• Coherencia sistémica. Dejar de monitorear iniciativas aisladas y evaluar si las decisiones en liderazgo, estructura, incentivos, cultura, talento y tecnología construyen, en conjunto, la misma capacidad crítica.
• Criterio ejecutivo, no solo dato. Pasar del reporte descriptivo («la rotación subió al 14%») a la lectura de negocio («la pérdida se concentra en capacidades críticas que comprometen el plan de expansión»).
• Gestión del riesgo de ejecución. Traducir los problemas de personas al lenguaje del riesgo corporativo, mostrando cómo la dependencia de liderazgos concentrados genera fragilidad de continuidad o riesgo de transformación.
• La deuda organizacional como variable de negocio. Hacer explícito que las decisiones enfocadas solo en eficiencia de costos inmediata pueden generar pérdidas en aprendizaje, adaptabilidad y legitimidad a un horizonte de 2 a 5 años.
•  Anticipar el impacto de la tecnología, no solo su productividad. Llevar la conversación sobre Inteligencia Artificial al diseño organizacional: el juicio humano, la ética en decisiones asistidas y la autoridad de liderazgo.

Una alianza que ya lleva dos encuentros

Este encuentro fue el segundo hito presencial de la alianza entre el Instituto de Directores de Chile y la Red de Recursos Humanos. Al respecto, Tatiana Montes Milstein resumió el sentido del encuentro:

«Estamos aquí en el Instituto de Directores junto a la Red de Recursos Humanos en nuestro segundo encuentro para poder conversar acerca del rol de la Gerencia de Recursos Humanos en el gobierno corporativo. Así que quedan todos muy invitados a sumarse a los distintos encuentros que realizamos en conjunto para potenciar ambas comunidades».

La convicción que dejó el encuentro fue clara: las decisiones estratégicas de la alta dirección solo crean valor sostenible cuando la organización tiene la capacidad real de ejecutarlas. Sentar a la Gerencia de Personas en la mesa directiva, con un lenguaje de riesgo, criterio y negocio, es en sí mismo una forma de crear ese valor.