Los datos reflejan este cambio. Según Gartner, el 70% de los CEO espera que su director de RR. HH. sea una pieza clave de la estrategia empresarial. Sin embargo, solo el 55% cree que su CHRO cumple esa expectativa. En otras palabras, la ambición ha crecido más rápido que la capacidad de ejecución.
Muchas organizaciones ya cuentan con estrategias de personas bien definidas: desarrollar habilidades de futuro, mejorar la experiencia del empleado y construir modelos operativos más ágiles. El desafío aparece después, cuando esas prioridades deben convertirse en cambios reales dentro de la organización.
Con frecuencia, las implementaciones tecnológicas digitalizan procesos ineficientes en lugar de rediseñarlos. Los programas de experiencia del empleado se lanzan con visibilidad, pero no siempre transforman los servicios que sostienen el trabajo diario. Los rediseños de modelo operativo se anuncian, aunque muchas veces no terminan de integrarse en la forma en que la empresa realmente funciona.
Este no es un problema exclusivo de RR. HH. McKinsey repite desde hace años que cerca del 70% de los esfuerzos de transformación no alcanza sus objetivos. Aunque esa cifra, tan citada, tiene un origen más discutible de lo que su repetición sugiere, sigue siendo útil como referencia orientativa. En RR. HH. el patrón se repite: el problema rara vez está en la estrategia; suele estar en la puesta en práctica.
Si se espera que RR. HH. moldee el futuro del trabajo, la función necesita convertir la estrategia de personas en resultados concretos. Para lograrlo, la transformación debe tratarse como una disciplina, no como una suma de iniciativas aisladas. Esto implica conectar la intención estratégica con los sistemas que determinan cómo se trabaja en toda la empresa: modelos operativos, procesos, servicios, tecnología y estructuras de gobernanza.
Cuando una organización alinea su modelo operativo, su tecnología y sus servicios de RR. HH. con la estrategia del negocio, aumenta con claridad sus probabilidades de lograr un desempeño superior. La capacidad de ejecución se convierte, entonces, en una ventaja competitiva.
Las disciplinas que faltan
Construir esta capacidad exige fortalecer áreas en las que RR. HH. históricamente ha tenido menos recorrido.
Pensamiento de diseño. En lugar de crear políticas y procesos de forma aislada, los equipos necesitan comprender cómo empleados y gerentes viven realmente los sistemas de la organización. Herramientas como el mapeo de experiencia, el diseño de servicios, la investigación de usuarios y el codiseño ayudan a evitar soluciones basadas en supuestos internos, y orientan el trabajo hacia necesidades reales.
Pensamiento sistémico. Casi ningún desafío laboral vive dentro de una sola política. La experiencia del empleado, el desempeño organizacional y las capacidades de la fuerza laboral emergen de la interacción entre sistemas. Sin esa mirada, se termina respondiendo a síntomas con intervenciones aisladas que no abordan la causa.
Gestión de programas. Muchos equipos de RR. HH. gestionan el cambio como una serie de proyectos sueltos, en vez de como una cartera coordinada. Se requiere gobernanza, hitos claros, seguimiento de riesgos y medición de beneficios en distintos frentes de trabajo. En la práctica, esto suele combinar enfoques: las grandes implementaciones de infraestructura, como un nuevo sistema de RR. HH. funcionan mejor en cascada, mientras que el rediseño de servicios y el desarrollo de productos digitales requieren métodos ágiles e iterativos.
Gestión del cambio. Ningún programa, por bien diseñado que esté, sobrevive si las personas no adoptan nuevas formas de trabajar. Modelos como ADKAR abordan el lado humano del cambio: generar conciencia, despertar el deseo de participar, transmitir conocimiento, desarrollar la capacidad de ejecutar y reforzar el cambio en el tiempo. La investigación de McKinsey lo confirma una y otra vez: las transformaciones que funcionan ponen el foco en el comportamiento y el liderazgo, no solo en la estructura o la tecnología.
Quién más debe estar en la mesa
Para que estas capacidades escalen, deben vivir dentro de la propia función. Por eso, cada vez más organizaciones crean oficinas de transformación de RR. HH. o PMO de RR. HH.que coordinan las iniciativas de mayor alcance e incorporan disciplina en la ejecución.
Estas oficinas suelen gestionar la cartera de proyectos, definir la gobernanza, monitorear beneficios y mantener la alineación entre prioridades estratégicas y programas concretos. Sin embargo, RR. HH. no puede hacerlo solo: muchos de los sistemas que moldean la experiencia del empleado están distribuidos en toda la empresa.
Por eso, la transformación de RR. HH. requiere colaboración estrecha con otras áreas: Tecnología integra las plataformas digitales que sostienen los servicios; Finanzas ayuda a definir y medir el valor generado; Compras asegura una adecuada selección y gestión de socios externos; y Datos y Analítica aportan información para tomar mejores decisiones sobre la fuerza laboral.
Por dónde empezar
El primer paso es evaluar el nivel actual de madurez en la capacidad de ejecución, crear una oficina de transformación aunque sea pequeña e invertir en pensamiento de diseño, pensamiento sistémico y gestión estructurada del cambio. Con el tiempo, estos cimientos permiten sostener transformaciones más ambiciosas.
Las exigencias sobre los líderes de RR. HH. seguirán aumentando a medida que cambien la tecnología, la demografía y la economía. En los próximos años, lo que definirá a la función no será cuántas buenas estrategias produzca, sino cuántas logre convertir en cambios reales dentro de la organización.
