Según el informe State of the Global Workplace 2026, elaborado por Gallup a partir de más de 260.000 encuestados en más de 160 países, únicamente el 20% de los trabajadores a nivel mundial se encontraba comprometido con su labor durante 2025, cifra que representa el segundo año consecutivo de descenso y el nivel más bajo registrado desde 2020. La organización estima que este descenso le costó a la economía global aproximadamente 10 billones de dólares en productividad perdida.
Este fenómeno, si bien de origen multicausal, guarda una relación documentada con las prácticas de comunicación interna. La ausencia de canales claros para transmitir cambios organizacionales suele generar un vacío informativo que otros actores, principalmente el rumor, terminan por ocupar. Cuando esto ocurre de manera sostenida, las consecuencias incluyen el deterioro de la confianza institucional, la caída de la moral y el debilitamiento progresivo de la cultura organizacional.
La disciplina del marketing enfrenta, en su vertiente externa, un problema estructuralmente equivalente: hacer llegar el mensaje adecuado a la persona adecuada, a través del canal que esta prefiere. El presente artículo sostiene que las funciones de recursos humanos pueden adoptar, con las adaptaciones pertinentes, los principios metodológicos que el marketing ha desarrollado para resolver ese problema.
Los límites de la personalización superficial
Conviene distinguir, en primer lugar, entre personalización superficial (la inclusión del nombre del destinatario en el asunto de un correo electrónico) y personalización sustantiva, entendida como la adaptación del contenido, el momento y el canal de comunicación a las necesidades específicas de cada segmento de la fuerza laboral.
El marketing contemporáneo construye esta personalización sobre la base de datos y análisis: identifica patrones de comportamiento y preferencia en su audiencia, la segmenta en función de estos y adapta el mensaje a cada grupo resultante. La función de recursos humanos dispone, en principio, de información equivalente (rol, antigüedad, ubicación geográfica, canal de comunicación preferido) que permitiría aplicar una lógica de segmentación similar, en sustitución del correo masivo, el mensaje grupal indiferenciado o la intranet corporativa de baja tasa de consulta. La consolidación del trabajo híbrido y remoto no atenúa este problema, sino que lo intensifica, al reducir las oportunidades de comunicación presencial que antes compensaban, al menos parcialmente, la falta de personalización formal.
Evidencia empírica: dos casos documentados
La literatura sobre comunicación organizacional ofrece al menos dos estudios de caso, elaborados mediante análisis de información secundaria y entrevistas en profundidad a responsables de comunicación y recursos humanos, que ilustran la aplicación de principios de segmentación a la comunicación interna.
El primero corresponde a Radio Luiza, la emisora corporativa de la cadena minorista brasileña Magazine Luiza, en operación durante más de una década, que transmite contenido personalizado de manera continua a aproximadamente 800 puntos distribuidos en el país y alcanza una audiencia estimada de 30.000 personas. El estudio que documenta este caso lo presenta como un ejemplo de segmentación de audiencia aplicada de manera sistemática a la comunicación interna, y no como un canal adicional entre varios.
El segundo caso corresponde a Admiral Seguros, cuya estrategia de comunicación interna se caracteriza por su carácter planificado e integrado, con apoyo de una aplicación digital que permite a los empleados expresar niveles de satisfacción mediante indicadores visuales simples. El estudio correspondiente concluye que esta gestión estratégica constituye un activo intangible con incidencia medible sobre el clima laboral y el desempeño organizacional.
En ambos casos, la ejecución de la estrategia de comunicación no dependió de un equipo de desarrollo externo a recursos humanos. Este punto resulta significativo, dado que la dependencia de terceros para la ejecución técnica constituye, como se detalla a continuación, uno de los principales obstáculos históricos tanto para marketing como para recursos humanos.
Arquitectura componible como condición habilitante
Conviene explicar primero, en términos sencillos, de qué se trata este cambio tecnológico antes de analizar sus implicaciones para recursos humanos. Durante décadas, el software empresarial funcionó bajo un modelo monolítico: una sola plataforma, comprada a un único proveedor, que intentaba resolver todas las necesidades de una función determinada dentro de un mismo sistema cerrado. Si la organización necesitaba una funcionalidad nueva, dependía de que ese proveedor la incorporara a su producto, o de que un equipo de desarrollo propio construyera una solución a medida.
La arquitectura componible invierte esa lógica. En lugar de una plataforma única, la organización combina varias herramientas especializadas, cada una enfocada en una tarea concreta, que se conectan entre sí mediante interfaces de programación de aplicaciones (API), un mecanismo estandarizado que permite que un programa le pida información o una acción a otro sin que ambos hayan sido construidos por el mismo proveedor ni compartan el mismo código. Es una lógica parecida a la de un equipo de sonido armado por componentes: en vez de comprar un único aparato «todo en uno», se elige el mejor parlante, el mejor amplificador y el mejor reproductor por separado, y se conectan entre sí. Si uno de los componentes queda obsoleto, se reemplaza sin necesidad de tirar el resto del sistema.
Aplicado a recursos humanos, esto se traduce, por ejemplo, en la posibilidad de combinar una herramienta de encuestas de clima laboral, una plataforma de mensajería interna y un sistema de análisis de datos, elegidos de manera independiente y conectados entre sí, en lugar de depender de que un único proveedor de software de RRHH ofrezca las tres funciones dentro de un mismo paquete cerrado. Esto no exige que el equipo de recursos humanos escriba código: la mayoría de estas plataformas están diseñadas para configurarse desde una interfaz visual, similar a la de cualquier aplicación de oficina, y son los propios proveedores quienes gestionan la conexión técnica entre sistemas.
Esta condición resuelve un obstáculo que ha limitado durante años tanto a marketing como a recursos humanos: la dependencia de equipos de desarrollo con agendas y prioridades propias, ajenas a la ejecución de campañas de comunicación. La adopción de arquitecturas componibles otorga a recursos humanos un grado de autonomía operativa comparable al que marketing ya posee sobre sus propias comunicaciones: la posibilidad de elegir, configurar y ajustar sus propias herramientas sin depender, para cada cambio, de un equipo técnico externo al área.
La dimensión organizacional: equipos multidisciplinarios
La disponibilidad de tecnología adecuada constituye una condición necesaria, aunque no suficiente. El segundo componente de esta transformación es de naturaleza organizacional: la conformación de equipos multidisciplinarios. El marketing contemporáneo ha abandonado progresivamente la separación funcional entre análisis de datos, creación de contenido y atención al cliente, integrando estas competencias en unidades de trabajo conjuntas, dado que las campañas actuales requieren su aplicación simultánea.
Recursos humanos enfrenta una oportunidad estructuralmente similar. Competencias como el análisis de datos para la segmentación de audiencias internas, la medición de la efectividad de las campañas de comunicación y la elaboración de contenido con capacidad de conexión genuina con los empleados se encuentran hoy distribuidas entre distintas áreas de la organización, y podrían consolidarse progresivamente dentro de la función de recursos humanos.
La independencia respecto de marketing o de tecnología de la información para la ejecución de comunicaciones internas ofrece, además, una ventaja en términos de temporalidad. Una proporción considerable de los problemas de comunicación interna no se origina en decisiones deliberadas, sino en demoras: información que se filtra antes de su anuncio formal, comunicados que llegan con retraso, vacíos informativos que terminan siendo ocupados por canales informales. Un equipo de recursos humanos con capacidad de diseñar y ejecutar de manera autónoma sus campañas de comunicación, de principio a fin, reduce sustancialmente este tipo de cuello de botella.
La oportunidad central no reside en la adopción de una herramienta adicional, sino en el desarrollo de la capacidad institucional para escuchar a la fuerza laboral, segmentarla con criterio analítico y comunicarse con ella con el mismo nivel de rigor que el marketing aplica a la relación con sus clientes más valiosos.
Una recomendación de la autora sobre gobernanza en inteligencia artificial
La adopción de plataformas de escucha o segmentación de empleados, como las descritas en los casos anteriores, conviene evaluarla también desde la perspectiva regulatoria de la Unión Europea. El Reglamento (UE) 2024/1689 (Ley de IA) no clasifica el reconocimiento de emociones en el entorno laboral como una práctica de alto riesgo, sino como una práctica prohibida, en virtud de su artículo 5(1)(f), vigente desde el 2 de febrero de 2025, con excepciones limitadas a fines médicos o de seguridad. La prohibición se activa cuando el sistema infiere emociones a partir de datos biométricos, tales como expresiones faciales, tono de voz o señales fisiológicas; no alcanza, en principio, a herramientas de autorreporte explícito, en las que es el propio empleado quien selecciona el indicador que describe su estado. En el caso de Admiral Seguros descrito anteriormente, la información disponible sugiere un mecanismo de este segundo tipo, aunque no se dispone de datos públicos sobre su arquitectura técnica subyacente como para descartar por completo algún componente de análisis automatizado de sentimiento operando por debajo de la interfaz de autorreporte. En consecuencia, toda organización de recursos humanos que evalúe la adopción de plataformas de este tipo debería verificar, antes de su implementación, si el sistema realiza algún tipo de inferencia emocional automatizada a partir de datos biométricos, dado que esa función quedaría prohibida en el territorio de la Unión Europea con independencia de su finalidad declarada de mejora del clima laboral.
