La resiliencia se ha convertido en una palabra frecuente en el ámbito laboral. Tras su popularización por la cultura de la autoayuda y las redes sociales, el término parece tener distintos significados para cada persona. Por ello, suele aparecer en conversaciones de Recursos Humanos sin explicar qué es ni cómo se desarrolla. Cuando las organizaciones toman medidas al respecto, estas suelen formar parte de un programa de bienestar.

En distintas empresas me ha tocado revisar los resultados de estudios que sirven como fuente para un diagnóstico organizacional. En las preguntas abiertas y en los focus group se habla mucho de la capacidad de resiliencia. Sin embargo, cuando pregunto qué entienden por resiliencia o cómo podríamos llevarla a una intervención concreta, surge un silencio.

La resiliencia no debería abordarse sólo cuando surge un problema, mediante una iniciativa correctiva. Desde Recursos Humanos podemos promover que se entienda como una capacidad que la organización también necesita desarrollar.

Antes de actuar, debemos definir qué entendemos por resiliencia

La Asociación Americana de Psicología (APA) define la resiliencia como el proceso y el resultado de adaptarse con éxito a experiencias difíciles, especialmente a través de la flexibilidad mental, emocional y conductual frente a las exigencias externas e internas. (1)

La APA identifica tres factores que influyen en esa adaptación: la manera en que las personas ven el mundo y cómo se relacionan con él, la disponibilidad y calidad de sus recursos sociales, y sus estrategias de afrontamiento. También señala que las habilidades asociadas a la resiliencia pueden cultivarse y practicarse.

Esta definición permite precisar el alcance de la formación individual. Un curso puede contribuir a desarrollar estrategias de afrontamiento o a revisar la forma de interpretar los problemas. Sin embargo, los recursos sociales, como el apoyo de los compañeros o la relación con la jefatura, dependen en gran medida de la organización. Enseñar resiliencia puede ser útil, pero su efecto será limitado si el entorno de trabajo no la sostiene.

Ann Masten, investigadora de la Universidad de Minnesota, define la resiliencia como la capacidad de un sistema para adaptarse con éxito a los desafíos que amenazan su funcionamiento, su supervivencia o su desarrollo. Su definición se aplica a una persona, una familia, una comunidad o una economía. Desde esta perspectiva, una organización también puede fortalecer o debilitar su propia resiliencia. (2)

Por qué la resiliencia es un tema de gestión

La resiliencia suele asociarse exclusivamente al bienestar. Sin embargo, las organizaciones necesitan resiliencia financiera, cultural y climática, y la resiliencia de las personas forma parte de esa misma capacidad.

Además, los roles laborales cambian cada vez con mayor rapidez. Tecnologías como la IA, amenazas globales como la guerra y el cambio climático, y presiones económicas como el aumento del costo de la vida generan estrés y agotamiento en muchos trabajadores. La difuminación de los límites entre la vida personal y laboral agrava esta situación, porque reduce el tiempo y el espacio disponibles para recuperarse después de largos periodos de presión.

El problema no está solo en las personas

Muchos profesionales de Recursos Humanos reconocen la necesidad de abordar la falta de resiliencia. Sin embargo, las organizaciones suelen centrarse en «arreglar» a quienes presentan dificultades y, en ocasiones, se les responsabiliza de una situación que no depende únicamente de ellos. La perspectiva cambia cuando nos preguntamos qué debemos hacer como organización para crear las condiciones de equipos resilientes.

Un estudio publicado en 2024 por William Fleming, investigador del Wellbeing Research Centre de la Universidad de Oxford, analizó datos de 46.336 trabajadores de 233 organizaciones del Reino Unido. Quienes participaban en intervenciones individuales, como mindfulness, aplicaciones de bienestar o formación en resiliencia, no presentaban mejores resultados de bienestar que quienes no participaban. En el caso de la formación en resiliencia y manejo del estrés, la asociación fue incluso negativa. (3)

Se trata de un estudio transversal, por lo que muestra asociaciones y no permite establecer causas. Aun así, es consistente con la definición de la APA: cuando la intervención se concentra solo en el factor individual, sus resultados son limitados.

Por esta razón, no existen soluciones rápidas. Si queremos que las personas experimenten la seguridad psicológica y la confianza en que se apoya la resiliencia, debemos adoptar una perspectiva de largo plazo y actuar en distintos niveles de la organización.

Las jefaturas pueden fortalecer o debilitar la resiliencia

Cuando las jefaturas se sienten resilientes, es más probable que fomenten la resiliencia en sus equipos. Su forma de liderar puede fortalecerla o debilitarla.

La relación de la jefatura con su equipo influye en la creación de un entorno que brinde apoyo psicológico. Crear este entorno no necesariamente implica un costo adicional; lo que se requiere son espacios donde las personas se sientan escuchadas y puedan expresarse con libertad.

Para lograrlo, necesitamos gestionar a las personas a nivel humano, con la cercanía suficiente para detectar cuándo su capacidad de adaptación comienza a disminuir. También necesitamos formar a las jefaturas para que puedan acompañar a sus equipos de manera más eficaz.

Prevenir antes de intervenir en la crisis

Una parte de este trabajo consiste en que las jefaturas pregunten a sus equipos qué necesitan y utilicen datos para comprender el contexto. Si la solicitud es viable, corresponde actuar. Si no lo es, es importante explicar por qué.

Por ejemplo, una conversación podría revelar que las personas se sienten sobrecargadas por cargas de trabajo insostenibles, originadas en un diseño deficiente de funciones o procesos. En ese caso, un cambio real requiere rediseñarlos. En otras situaciones, la respuesta puede ser más sencilla, como permitir explícitamente que las personas tomen descansos. Sin embargo, si se sienten presionadas, es posible que no lo hagan, aunque lo necesiten.

Mi recomendación es invertir en medidas preventivas antes que en intervenciones en situaciones de crisis. Si logramos evitar que las personas lleguen al punto en que sienten que no pueden más, las estaremos ayudando a desarrollarse y no solo a tolerar el trabajo.

La confianza como base de la seguridad psicológica

Los líderes marcan la pauta de la cultura organizacional. Por ello, su compromiso con un entorno psicológicamente seguro, basado en la confianza, es el punto de partida. Cuando la cultura se ha deteriorado, existen intervenciones que ayudan a restablecer la confianza, como la formación en comunicación, escucha activa y resolución de conflictos. Los líderes también deben dar ejemplo de tolerancia cero frente al acoso y la discriminación.

Fomentar la resiliencia de los líderes comienza por desarrollar su capacidad para actuar con integridad y de acuerdo con sus valores, y por que su equipo lo perciba. Además, necesitan una visión y un plan de negocio claros, junto con experiencia y competencia. Sin estos elementos, es difícil generar confianza.

Para construir equipos resilientes, las personas deben sentirse apoyadas y cuidadas. Lo describo como rodear a los equipos de cariño, un aspecto del que todavía hablamos poco en el ámbito laboral. Cuando una persona vive con miedo, le resulta difícil pensar con claridad. En cambio, cuando está rodeada de personas que le demuestran cariño y compasión, es más probable que pueda rendir de mejor manera.

Cuando las personas se sienten seguras, pueden ejercer su autonomía. Esa seguridad favorece la resiliencia tanto de los trabajadores como de la organización.

La resiliencia también debe presentarse en términos de negocio

Existe una relación entre la resiliencia, la experiencia de los trabajadores y los resultados de la organización. El desafío para Recursos Humanos es presentar este argumento ante la alta dirección.

Un primer paso es apoyarse en la investigación disponible. Un estudio de Deloitte publicado en 2024 en el Reino Unido estima que, por cada libra invertida en apoyo a la salud mental, los empleadores recuperan en promedio cerca de 4,70 libras, gracias a una mayor productividad, menor ausentismo y mejor retención. Este antecedente se refiere a la inversión en salud mental en general, por lo que no permite estimar, por sí solo, el retorno de un programa de resiliencia. (4)

En mi experiencia, una mayor resiliencia también se refleja en más pensamiento creativo y menos pensamiento catastrófico.

El segundo paso es analizar los datos de la propia organización. Para comprender dónde se originan las principales fuentes de estrés, podemos revisar indicadores como la rotación durante el primer año, la frecuencia de ausencias por enfermedad o la evolución del desempeño. El objetivo es identificar los puntos críticos y estimar su efecto en los ingresos, los costos operacionales y los resultados.

Este análisis evita que actuemos sobre supuestos, fortalece el caso ante la dirección y permite diseñar un programa acotado, con un presupuesto limitado, que aborde la causa del problema. Un programa de resiliencia desarrollado de forma aislada difícilmente podrá demostrar su valor.

El tercer paso es medir los resultados. Una vez implementadas las iniciativas, debemos compararlas con una línea base para conocer qué ha funcionado. En bastantes organizaciones, la alta dirección considera la resiliencia un tema de Recursos Humanos o de bienestar, áreas que suele asociar a centros de costo. Por eso es importante traducir los resultados al lenguaje del negocio. Por ejemplo, podemos mostrar que un equipo con menos personas y una carga de trabajo inmanejable está afectando la atención de los clientes.

La resiliencia no depende solamente de la persona

La formación individual puede aportar herramientas, pero la resiliencia también depende de las condiciones en que trabajamos, de la relación con las jefaturas y de la confianza que existe en los equipos. Por eso debe formar parte de la estrategia de la organización y no abordarse solo como una iniciativa de bienestar.

El avance se produce cuando la conversación deja de centrarse en cómo hacer más resistentes a las personas y comienza a revisar qué condiciones necesitan para recuperarse, adaptarse y desarrollarse en su trabajo.