En esta fecha, todas las áreas de Personas y Finanzas del país se preguntan cuántas personas necesitamos para 2027 y cuánto nos va a costar mantenerlas. Este año, además, el presupuesto de dotación se arma en un contexto laboral más tenso que de costumbre. La tasa de desocupación llegó a 9,5% en el trimestre mayo-julio de 2026, la cifra más alta en cinco años, según informó el INE, mientras que los costos laborales siguen subiendo: el Índice de Costos Laborales anotó un alza interanual de 8,7% en julio, de acuerdo con el mismo organismo. Es decir: contratar cuesta más y el mercado da menos margen de maniobra para equivocarse en la proyección.

En este escenario, un presupuesto de dotación debe elaborarse cuidadosamente. Por eso invitamos a Sonia Morales Barrios —Ingeniera Civil Industrial, Magíster en Dirección de Personas y Organizaciones y con más de 15 años de trayectoria en Compensaciones y Control de Gestión— a escribir un artículo especializado, en el que explica por qué el presupuesto inicial pocas veces alcanza y cómo construir un forecast que se mueva con la organización en lugar de quedar obsoleto a los tres meses. Los invito a leer.

Por Sonia Morales Barrios

 A lo largo de mi carrera profesional, he participado y liderado procesos presupuestarios en organizaciones de distintos rubros. En esta experiencia, uno de los principales puntos de análisis y discusión ha sido la estimación y posterior seguimiento de la dotación – o headcount – necesaria para cumplir con los objetivos estratégicos de cada organización, la cual impacta en forma directa en los gastos de personal.

Creo que una de las principales dificultades no está necesariamente en elaborar el presupuesto inicial, sino en mantenerlo conectado con una organización que cambia permanentemente.

En este artículo revisaré tanto el proceso de planificación de la dotación como su seguimiento y proyección mediante el forecast. Esta última etapa adquiere especial relevancia porque, una vez definida la dotación objetivo, comienzan a materializarse movimientos que pueden modificar los supuestos iniciales y afectar significativamente el resultado presupuestario: vacantes que tardan más de lo esperado en cubrirse, contrataciones con rentas diferentes a las proyectadas, promociones, reajustes salariales, rotación, reorganizaciones o nuevas necesidades del negocio.

En este contexto, comparar el gasto real con una cifra construida meses atrás continúa siendo necesario, pero ya no es suficiente. También debemos revisar si los supuestos que dieron origen al presupuesto siguen siendo válidos y proyectar cómo los cambios observados afectarán el resultado al cierre del período.

En la práctica también he podido comprobar que un menor gasto no siempre representa eficiencia ni toda desviación desfavorable significa falta de control. Detrás de cada diferencia existen decisiones, movimientos de personas y necesidades del negocio que deben comprenderse antes de llegar a una conclusión.

El desafío, entonces, es avanzar desde un presupuesto estático hacia un forecast de personas que conecte los datos de dotación y remuneraciones con las decisiones de Recursos Humanos, Finanzas y el negocio. De esta manera, podremos anticipar escenarios y tomar decisiones oportunamente.

De la construcción al seguimiento de la dotación

Construir la dotación no consiste en tomar la cantidad de personas contratadas a la fecha de corte presupuestaria y agregar las nuevas posiciones solicitadas por las áreas. También debemos considerar las vacantes que aún no han sido cubiertas, las personas que dejaron la organización y no han sido reemplazadas, y los movimientos previstos para los meses siguientes.

Sin embargo, el paso inicial y más importante es tener claridad sobre la estrategia, la planificación, los proyectos y las necesidades organizacionales para el año siguiente y para los posteriores cuando se trabaja con una proyección de mayor plazo.

Esta mirada no siempre está presente. El informe HR Monitor 2025 de McKinsey señala que el 73% de las organizaciones consultadas realiza una planificación operacional de su fuerza laboral. No obstante, en Estados Unidos, solo el 12% de los líderes de Recursos Humanos declara desarrollar una planificación estratégica con un horizonte de al menos tres años.

La diferencia no es menor: una cosa es estimar cuántas personas necesitaremos durante el próximo período y otra es analizar si esa dotación responde a las capacidades que la organización requerirá para cumplir su estrategia.

Por esta razón, antes de incorporar las nuevas necesidades de dotación presentadas por las áreas, deberíamos responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué necesidad busca resolver?
• ¿Qué relación tiene con los objetivos del área y de la organización?
• ¿En qué fecha se requiere realmente la posición?
• ¿Responde a una necesidad permanente o temporal?
• ¿Podemos cubrirla mediante movilidad interna, redistribución de funciones o rediseño del trabajo?

Una vez aprobada la dotación presupuestada, comienza su seguimiento. Para ello, necesitamos contar con una base actualizada que permita identificar la dotación real, las vacantes, los ingresos, las salidas y los movimientos internos, junto con su tipología: vacante presupuestada para 2027, reemplazo o dotación adicional, entre otras.

El análisis no debería quedarse solo en la cifra total. Es necesario realizar un control por área, gerencia y persona y, cuando corresponda, por cargo. También debemos conocer qué posiciones se encuentran cubiertas, cuáles permanecen vacantes, cuánto tiempo llevan abiertas, cuándo esperamos cubrirlas y qué impacto generan tanto en el presupuesto como en la operación.

La construcción y el seguimiento forman parte de un mismo proceso. La primera establece la dotación que la organización necesita y el segundo permite comprobar cómo esa definición se materializa durante el año. Esta información será la base para actualizar la proyección y estimar dónde terminaremos al cierre del período.

Del seguimiento de la dotación al forecast

El seguimiento de la dotación nos permite conocer los movimientos que se han producido respecto de lo presupuestado. Sin embargo, para anticipar su efecto en los gastos de personal debemos incorporar esos cambios en una nueva proyección.

El forecast no viene a reemplazar el presupuesto aprobado. Su objetivo es actualizar la estimación de cierre utilizando la información disponible en cada período. Para construirlo, debemos considerar el gasto acumulado y proyectar los meses restantes, incorporando los movimientos que ya ocurrieron, aquellos que se encuentran confirmados y las mejores estimaciones sobre los que aún están pendientes.

Este ejercicio debería realizarse después de cada cierre mensual, conciliando la dotación real con la presupuestada. Así podremos identificar ingresos, salidas, promociones, cambios de renta, movimientos internos y vacantes que continúan abiertas. Cada cambio debe proyectarse desde el mes en que comenzó o desde la fecha en que esperamos que ocurra.

La fecha es especialmente relevante. Una contratación presupuestada para enero que finalmente se concreta en abril genera un menor gasto durante tres meses. Del mismo modo, una promoción, un reajuste o una posición incorporada antes de lo previsto puede aumentar la proyección anual, aunque su efecto mensual parezca poco significativo.

Otros factores que debemos considerar son los ajustes salariales definidos a partir del mercado o de decisiones de la empresa. Para proyectar correctamente su impacto, necesitamos determinar cuántas personas se verán afectadas, desde qué mes se aplicarán y si existen compromisos contractuales o colectivos asociados.

Por esta razón, el forecast debería actualizar, al menos, los siguientes antecedentes:

• La dotación real al cierre del período.
• Las vacantes y sus fechas estimadas de cobertura.
• Los ingresos, las salidas y los movimientos internos.
• Las rentas reales de las nuevas contrataciones.
• Los reajustes salariales y su fecha de aplicación.
• Las nuevas posiciones o modificaciones organizacionales aprobadas.

A partir de esta información, podremos comparar tres cifras: el presupuesto, que muestra lo que esperábamos que ocurriera; el resultado real, que refleja lo que efectivamente ocurrió; y el forecast, que indica dónde estimamos que terminaremos.

Este seguimiento nos permite identificar y abordar oportunamente las desviaciones que se producen durante el año, dado que una desviación menor puede repetirse y transformarse en un impacto relevante al cierre del año y de igual forma, un ahorro transitorio puede desaparecer cuando se cubren las vacantes o comienzan a materializarse decisiones que todavía no tienen efecto en el gasto real.

Reflexión Final

Todo presupuesto se construye sobre supuestos, algunos se cumplirán y otros cambiarán durante el año. Por eso, su utilidad no depende solamente de la precisión de la cifra inicial, sino también de nuestra capacidad para actualizarla y comprender qué está ocurriendo con la dotación.

La planificación, el seguimiento y el forecast deben formar parte de un mismo proceso. Contar con información actualizada permite anticipar el resultado y tomar decisiones: acelerar la cobertura de una vacante, revisar una posición, redistribuir recursos o evaluar el impacto de una nueva necesidad.

Al cierre del año, la pregunta no debería ser solamente cuánto nos desviamos del presupuesto, sino también qué decisiones pudimos tomar durante el año gracias a la información que tuvimos disponible.