Sebastián Ugarte, Associate Professor, FEN – Universidad de Chile
Sebastián Ugarte, ingeniero civil industrial de la Pontificia Universidad Católica, con PhD en Business and Management y un Master en la Universidad de Manchester, cerró el seminario con una charla centrada en cómo transformar indicadores de recursos humanos en argumentos capaces de influir en decisiones reales de negocio. Antes de su carrera académica, Ugarte lideró equipos de personas en la industria y trabajó tres años en una petrolera haciendo evaluación de proyectos, experiencia que, dijo, marca su forma de mirar los datos de personas con una lógica de negocio.
Medir no es lo mismo que influir
El planteamiento central de la charla fue que la distancia crítica no está entre medir y no medir, sino en si esas mediciones logran influir en las decisiones de quienes tienen la autoridad para tomarlas. Según Ugarte, muchas áreas de personas ya tienen cierta madurez en analítica, pero cuando esas cifras llegan a la mesa directiva, rara vez se traducen en decisiones concretas. Gran parte de lo que se reporta, explicó, termina siendo una fotografía estática que se comunica por correo o dashboard, sin conexión directa con ninguna decisión.
Su pregunta guía, que repitió varias veces a lo largo de la charla, fue: ¿nuestras cifras solo reportan lo que ya pasó, o efectivamente cambian la decisión que viene? Los indicadores tradicionales de recursos humanos, señaló, suelen ser noticias de ayer: dicen qué ocurrió el mes o el año pasado, pero no necesariamente qué hacer distinto hacia adelante.
Hablar el lenguaje del comité ejecutivo
Ugarte insistió en que buena parte de la falta de impacto de las áreas de personas se explica porque no siempre logran traducir sus indicadores al lenguaje que entiende un comité directivo. Puso como ejemplo la diferencia entre decir “vamos a mejorar la encuesta de clima en cinco puntos” y decir cómo esa mejora se traduce en menor ausentismo, menor rotación y, finalmente, en menor costo para la organización. Recomendó trabajar siempre con escenarios, no con una sola proyección: un escenario base, uno optimista y uno pesimista, cada uno asociado a supuestos explícitos sobre variables como inflación o competencia de mercado, de modo que el comité pueda ver qué decisión distinta se justifica según cómo evolucionen esos supuestos.
Como ejemplo de este tipo de argumento, mostró un caso de retención de talento: en lugar de simplemente reportar que la rotación llegó a determinado nivel, propuso construir el argumento mostrando cuánto margen se recupera si se cierra parte de la brecha de rotación en las sucursales más afectadas, comparado con el costo de no intervenir. Presentó también un caso real del sector salud, con datos de 40 hospitales chilenos de alta complejidad, donde se midió cómo cada paciente adicional en la carga de trabajo de una enfermera se asociaba a un aumento medible en la mortalidad a 30 días y en los reingresos hospitalarios, lo que permite traducir directamente una decisión de dotación en un argumento de impacto clínico y económico.
El costo real de la rotación
Ugarte dedicó un tramo importante a mostrar cómo calcular el costo real de reemplazar a una persona, más allá del tiempo que un cargo permanece vacante. Su ejemplo incluyó el costo del proceso de selección, la cobertura con horas extraordinarias durante la vacante, y el tiempo que le toma a la persona nueva alcanzar un desempeño pleno mientras se pierde parte del conocimiento acumulado por quien se fue. Sumando estos factores, mostró cómo una reducción relativamente modesta en la tasa de rotación de un grupo de cargos críticos puede traducirse en un ahorro significativo, argumento que permite justificar una inversión concreta en retención en lugar de simplemente reportar una cifra de rotación sin contexto.
Los costos escondidos de la inteligencia artificial
Un punto que Ugarte quiso destacar especialmente es que los costos asociados a agentes de inteligencia artificial, machine learning y modelos de lenguaje suelen quedar fuera de los indicadores tradicionales de dotación, porque no se contabilizan como inversión de capital ni como gasto de personal, sino como contratos de software gestionados por las áreas de tecnología y legal. Citó un dato: un 52% de las organizaciones no involucra a recursos humanos en la estrategia de inteligencia artificial. En su lectura, esto representa una oportunidad más que una amenaza: si la inteligencia artificial está cambiando procesos de trabajo y roles, alguien debe gobernar esa arquitectura organizacional, y ese alguien debería ser el área de personas, no exclusivamente el área de tecnología.
Su recomendación concreta para 2027 fue trabajar con al menos tres indicadores nuevos: la capacidad total de trabajo por unidad de demanda, considerando en conjunto a personas, contratistas y agentes de inteligencia artificial; el costo por unidad de trabajo entregado, que permite comparar de forma equivalente el aporte de una persona y el de un agente automatizado; y una función clara de supervisión sobre los resultados de esos agentes, ya que la automatización nunca debería quedar sin una responsabilidad humana sobre el resultado final del proceso.
De reactivo a predictivo
Ugarte cerró proponiendo una evolución en tres niveles para los sistemas de información de recursos humanos. El primer nivel, descriptivo, se limita a explicar qué pasó. El segundo, diagnóstico, explica por qué pasó, generalmente asociado a la falta de inversión en tecnología o a dinámicas de trabajo específicas. El tercer nivel, predictivo, permite anticipar qué podría pasar, por ejemplo, midiendo riesgos de fuga de talento crítico o el impacto de cambios de mercado sobre los costos, pero requiere haber parametrizado y dado trazabilidad a los procesos de trabajo desde antes.
Su mensaje de cierre fue directo: la gerencia de recursos humanos no gana influencia demostrando que administra bien lo cotidiano, sino anticipando con evidencia el costo real de las decisiones que se van a tomar, o de las que se evita tomar.
Este artículo resume las opiniones, proyecciones y cifras presentadas por el expositor durante el seminario. Su contenido corresponde a la mirada personal y profesional de quien expuso, y no representa necesariamente la posición institucional de la Red de Recursos Humanos, Fundación Chile ni de las organizaciones mencionadas en el texto. Se recomienda contrastar cualquier cifra o proyección específica con fuentes oficiales antes de utilizarla como base para decisiones de negocio.
