Héctor Madrid, Profesor Titular, Universidad Adolfo Ibáñez
Héctor Madrid, psicólogo organizacional de la Pontificia Universidad Católica, doctor en la misma disciplina y con más de veinte años de consultoría en gestión de personas, es un referente en el estudio del rol de las emociones en las organizaciones. En People Experience tomó un tema que suele tratarse con lenguaje económico, la productividad, y lo miró desde la psicología.
Qué es realmente la productividad
Madrid partió por ordenar el concepto. La productividad no es un resultado: es una forma de medir resultados en proporción a los recursos usados para obtenerlos. Para producir se necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos, y cuando se dispone de ellos aumenta la probabilidad de ser productivos.
Aquí introdujo su primer matiz. Hablamos de recursos humanos, pero las personas, dijo, no somos un recurso equivalente al presupuesto o a la tecnología. Somos los agentes que usamos los recursos y los transformamos en resultados. Lo que sí portamos son conocimientos y habilidades, que pueden considerarse recursos, pero la agencia se expresa en nuestros comportamientos.
Los comportamientos que mueven resultados
No todos los comportamientos relevantes para el trabajo dependen de lo que sabemos hacer. Madrid mencionó el cumplimiento de las tareas centrales y de los procedimientos, que sigue siendo fundamental, pero recordó que en una sociedad del conocimiento no basta con eso. Se necesita adaptación frente al cambio, proactividad para provocar transformaciones y no solo recibirlas, colaboración, porque muchas tareas no pueden resolverse de forma individual, y creatividad para proponer algo distinto de lo convencional.
Su argumento central fue que estos comportamientos no se explican principalmente por las habilidades y los conocimientos técnicos. Hay personas extremadamente talentosas que no colaboran, o que destacan por sus capacidades pero no se adaptan. Detrás de esas conductas operan factores motivacionales, y entre ellos pesa mucho la experiencia afectiva.
Cuatro estados emocionales frecuentes en el trabajo
Madrid describió la experiencia emocional como estados psicológicos y fisiológicos que combinan sensaciones agradables o desagradables con distinto nivel de energía. Identificó cuatro que aparecen con frecuencia en el trabajo, sin pretender que sean los únicos:
- Agrado con alta energía: entusiasmo, inspiración, sentirse activado.
- Agrado con baja energía: tranquilidad.
- Desagrado con alta energía: ansiedad, estrés, sobrecarga.
- Desagrado con baja energía: desánimo y decepción.
Cuestionó la idea de que el mundo emocional pertenece a la vida personal. El trabajo es profundamente emocional, dijo: el tipo de tarea, las dinámicas de grupo, los estilos de liderazgo, el clima y la cultura producen experiencias afectivas distintas, y esas experiencias terminan reflejándose en la conducta.
Qué información entrega cada emoción
Para Madrid, las emociones son estados que nos informan sobre aspectos de nuestro entorno que importan y que orientan nuestro comportamiento.
La tranquilidad indica un ambiente seguro pero poco estimulante. Es una zona de comodidad, de bienestar, pero no garantiza alto desempeño: la persona cumple y nada más.
El entusiasmo señala un ambiente que invita a dar lo mejor. Aumenta la probabilidad de colaborar, de tomar iniciativa y de crear.
La decepción es peligrosa. Aleja a las personas de los demás, reduce las ganas de colaborar y es un fuerte predictor de renuncia y abandono.
El estrés, en cambio, es ambivalente. Aumenta la atención y comunica urgencia, de modo que puede ayudar a concentrarse en un problema y mejorar el desempeño en el corto plazo. Pero también eleva la probabilidad de conflicto, y si se sostiene en el tiempo daña el bienestar y la salud.
Según las investigaciones que mencionó, el efecto de estos estados sobre cómo pensamos y actuamos en el trabajo puede llegar hasta un 30%.
De dónde viene la experiencia emocional
El fenómeno es multinivel, explicó. Madrid ordenó los orígenes en cinco niveles:
- La tarea: qué hacemos y en qué condiciones.
- El grupo: coordinación, colaboración y conflicto.
- El liderazgo: estilos constructivos, apoyadores e inspiradores frente a estilos autoritarios o dogmáticos.
- El clima organizacional: buenas relaciones, beneficios y oportunidades de desarrollo elevan los estados deseables; inequidades, inestabilidad laboral y exceso de politiqueo generan los contrarios.
- La cultura: cómo se hacen las cosas. La distinguió en dos ejes: orientación a resultados y orientación a las personas. Lo que se sabe hoy, afirmó, es que las organizaciones que alcanzan niveles altos en ambos ejes logran el mejor desempeño, entre otros motivos porque generan una zona emocional de entusiasmo y la dosis justa de preocupación y estrés positivo.
Tres ideas para llevarse
Madrid resumió su charla en tres puntos. La productividad es una métrica: una relación entre resultados y recursos. Las personas no son un recurso más, sino agentes que transforman los recursos en resultados. Y la forma en que nos sentimos en el trabajo, que nace de las condiciones laborales en esos cinco niveles, moviliza conductas deseables o indeseables que terminan contribuyendo, o restando, a esa productividad.
Para quienes diseñan experiencias laborales, la implicancia práctica es que la gestión emocional no es un complemento del desempeño sino una de sus palancas.
Este artículo resume las opiniones, proyecciones y cifras presentadas por el expositor durante People Experience 2026. Su contenido corresponde a la mirada personal y profesional de quien expuso, y no representa necesariamente la posición institucional de la Red de Recursos Humanos ni de las organizaciones mencionadas en el texto. Se recomienda contrastar cualquier cifra o proyección específica con fuentes oficiales antes de utilizarla como base para decisiones de negocio.
