Muchas organizaciones enfrentan desafíos de transformación importantes para potenciar o mantener su competitividad en un contexto cada vez más dinámico e incierto. Sin embargo, pese a contar con estrategias inteligentes, disruptivas y bien sintonizadas con la evolución de las industrias, siguen siendo relativamente pocas las empresas que logran cumplir exitosamente estas expectativasi.
Transitar procesos de transformación requiere una adaptación técnica (como procesos, estructuras, o tecnología), y también una adaptación en las creencias, valores, dinámicas y prácticas rutinarias, lo que incluimos en el concepto de “cultura organizacional”.
El liderazgo es uno de los grandes activos en el proceso de adaptación de una empresa, tanto por lo que implica en capacidad de visualizar e implementar cambios técnicos, como por el impacto potencial que tiene en la formación de cultura, por medio del modelamiento e inducción de conductas y valores, ya sea desde posiciones de liderazgo formal o informal dentro del sistema.
No obstante, son relativamente pocas las empresas que tienen planes sólidos para capitalizar el activo del liderazgo en el marco de sus procesos de transformación. En los casos más extremos se asume que las competencias técnicas de una persona son suficientes para otorgarle una posición de jefatura, y se espera que la formación de competencias de liderazgo suceda naturalmente por medio de la interacción de personas con distinto nivel de experiencia. En otros casos se definen competencias de liderazgo con distinto nivel de implicancia en los procesos de desarrollo de talento. Y en la mayoría de las empresas, por otro lado, se confía en capacitaciones puntuales o programas especializados dictados por entidades externas, asumiendo que esos contenidos son los más pertinentes.
El problema radica en que las organizaciones son todas distintas y sus desafíos son particulares, y el liderazgo no se aborda con suficiente mirada estratégica de acuerdo con estas particularidades, dejando una oportunidad no capturada.
Según nuestro enfoque, una activación estratégica del liderazgo requiere trabajar en tres componentes:
- Alineamiento de expectativas. ¿Cuál es el liderazgo que este negocio necesita? Esta pregunta debe responderse lo más concretamente posible, evitando definiciones inespecíficas que dificulten la concentración de esfuerzos de desarrollo. Típicamente se define un “sello” o “modelo” de liderazgo que cumpla con las características de explicitar las fortalezas actuales a conservar, y al mismo tiempo ser aspiracional y desafiante respecto a atributos que hoy son brechas. Además, cada componente debe estar acompañado de un racional que fundamente por qué es importante para este negocio en particular a la luz de su estrategia y propósito. Por último, Cada uno de estos pilares debe tener de la mano conductas esperadas, que se vinculan y habilitan el logro de los resultados aspirados de un pilar. En la estructura final del Sello se encuentran las rutinas, que corresponden a acciones específicas y observables, vinculada a una o más conductas, que permiten aterrizar y operativizar lo que se espera de un líder propio de la empresa en el día a día de esta.
- Impulso. ¿Cómo fomentamos una mayor disposición emocional a asumir las conductas planteadas por el modelo? Esta pregunta asume que gran parte del éxito de la activación de liderazgo debe sostenerse desde las personas, quienes deben tener algún grado de motivación intrínseca hacia el desafío que el Modelo o Sello plantean. Para lograr el impulso es necesario asegurar un involucramiento temprano de los y las líderes en la construcción del sello, un adecuado plan de bajada y una estrategia comunicacional adecuada, además de un plan de formación que asegure avanzar en las distintas capas según sus necesidades puntuales. También, algunas organizaciones optan por implementar diagnósticos formales para evaluar en qué medida las personas o distintos grupos de personas han avanzado más o menos respecto al Modelo.
- Sistematización. ¿Cómo generamos condiciones estructurales que den sostenibilidad al desarrollo del liderazgo? Esta pregunta asume que, si bien la motivación de las personas es importante, también es relevante identificar los principales procesos que deben sostener y asegurar el desarrollo del liderazgo en el mediano plazo, como son el reclutamiento, selección, inducción, formación, compensaciones, desempeño, etc. Para todos estos procesos, se debe evaluar cuáles son los ajustes que deben quedar formalizados, para luego evaluar la necesidad de adaptar la organización para asegurar su correcta ejecución.
Durante el tercer trimestre del presente año, el equipo de Aurys Consulting apoyó a una importante empresa del sector financiero con presencia en todo Chile a activar estratégicamente su liderazgo. En un período de 6 semanas se construyeron los tres componentes mencionados anteriormente, logrando alinear a la capa ejecutiva, generar acciones de corto plazo y estructurar un plan para avanzar en los próximos 2 años.
En primer lugar, se involucró a todas las personas con gente a cargo de la organización, aproximadamente 130 líderes, en talleres de co-construcción del sello de liderazgo corporativo. A partir de una definición inicial se generaron varias iteraciones y mejoras hasta convergen en un Sello de 4 pilares, 31 conductas y 24 rutinas prioritarias, abarcando aspectos de alta envergadura como “ética y probidad”, hasta aspectos específicos como “generar y promover conversaciones desafiantes” o “establecer contexto de los pedidos y solicitudes que se formulan”.
En segundo lugar, se identificaron las principales fortalezas y brechas de la organización respecto al sello, por medio de sesiones participativas con líderes de distintas regiones de Chile. Este trabajo permitió identificar los tres principales desafíos culturales que marcaron las prioridades para el fomento de liderazgo transversalmente en la empresa, con ejemplos reales de conductas positivas a sostener y prácticas a cambiar.
Adicionalmente en el frente de “impulso” se generó una herramienta de diagnóstico individual que permita a cada líder contar con una apreciación de su liderazgo, en función al sello, de forma ascendente (de parte de su equipo directo) y descendente (desde su propia jefatura). Con este resultado se permite establecer “focos de desarrollo individual” a trabajar específicamente en pequeños grupos, inicialmente en base a principales debilidades, para luego transitar a focos individuales en base a fortalezas a potenciar.
También como parte del impulso, se estableció un roadmap de fomento transversal de competencias de liderazgo en base a los temas prioritarios, junto con temarios y metodologías ad-hoc dada la realidad operativa de la empresa.
Como apoyo al impulso, se incluyó una planificación de acciones comunicación y Engagement, como charlas, campañas y vocerías internas, las que se incluyeron en el presupuesto del área a cargo.
Finalmente, por lado de la “sistematización”, se revisaron exhaustivamente todos los procesos de Gestión de Personas de la empresa, levantando oportunidades para fortalecerlos como habilitador cultural de largo plazo. Por medio de un trabajo con las personas del área se priorizaron 22 oportunidades, de las cuales 8 calificaron como “QuickWins” para su implementación inmediata, incluyendo sumar evaluaciones de “fit cultural” en el proceso de reclutamiento y selección, robustecer el proceso de onboarding con módulos explicativos de la Cultura de la empresa, y actualizar el sistema de evaluación de desempeño para incluir el Sello de Liderazgo como modelo a seguir.
La activación, fomento o desarrollo de liderazgo no es una acción para ejecutar una vez, sino más bien un frente de trabajo a abordar permanentemente en una organización, ya que la complejidad de los entornos competitivos así lo exige.
En nuestra mirada, una estrategia de liderazgo debe integrar ambas miradas de ámbitos “blandos” (impulso) y “duros” (sistematización), y la elaboración de planes que tomen uno sin el otro se verán limitados en el valor que aporten finalmente a la estrategia. Además, dado que los recursos siempre son limitados, una buena definición de expectativa (sello) permitirá asegurar que estamos trabajando en los aspectos correctos y sólo en ellos, sin diluir esfuerzos en aspectos del liderazgo que estén de moda o tengan tracción entre las personas, pero que no generen ventajas.
iSegún distintas fuentes la tasa de éxito de los procesos de transformación en organizaciones ronda el 30%, valor que se ha mantenido constante en el tiempo (eg: McKinsey & Company, 2021: “Losing from day one: Why even successful transformations fall short”)
AUTORES: Christian Weldt & Benjamín Sáez
Christian Weldt, Gerente de Proyecto Senior en Aurys Consulting
Benjamín Sáez, Consultor Analista en Aurys Consulting
