El pasado jueves 22 de enero, más de 100 líderes de Recursos Humanos se congregaron en Fundación Chile para participar en el Seminario de Compensaciones Estratégicas 2026, organizado por la Red de Recursos Humanos. El evento, moderado por Luis Carlos Restrepo, consultor y experto en transformación organizacional, marcó un hito en la conversación sobre cómo las compensaciones se han convertido en un habilitador estratégico para la sostenibilidad empresarial en tiempos de incertidumbre. Luis Sapaj, Director de Circular HR, Fundación Chile en su rol de anfitrión señaló:
Estamos muy contentos de recibir este seminario que preparó el equipo de la Red de Recursos Humanos en nuestra casa, Fundación Chile, que cumple 50 años este 2026. Las compensaciones estratégicas son el nexo que posibilita el desarrollo de las personas y las organizaciones, dejando atrás las tablas salariales tradicionales para incorporar confianza, colaboración y propósito. Repensar cómo compensar también es repensar cómo organizar las organizaciones del futuro.
Un Contexto de transformación sin precedentes
La jornada comenzó con una premisa clara: las organizaciones enfrentan un cambio de contexto radical marcado por la incertidumbre económica, nuevas regulaciones, la transformación digital acelerada y la irrupción de la inteligencia artificial. En palabras de Restrepo: «Como líderes de gestión de personas debemos diseñar, implementar y optimizar sistemas organizacionales y de compensaciones que logren el equilibrio entre la competitividad, la sostenibilidad financiera y la alineación con el propósito de nuestras organizaciones».
Ilia González, Directora Ejecutiva de la Red de Recursos Humanos, destacó el compromiso de la organización con la formación continua, anunciando un calendario 2026 que incluye InspiraDay en marzo, HR Day en mayo, y seminarios especializados en temas como inteligencia artificial, people analytics, diversidad e inclusión, entre otros. González enfatizó la importancia de la conexión humana y la gratitud en el trabajo diario, recordando la reciente pérdida de un miembro del equipo y subrayando el propósito de construir una comunidad que alcanza orgánicamente a más de 650,000 profesionales de RRHH en más de 30 países.
Gabriela Ugalde (CCU): La Comunicación Transparente como Pilar Estratégico
Gabriela Ugalde, Chief Human Resources Officer en CCU, inauguró las presentaciones principales con una perspectiva estratégica que resonó profundamente entre los asistentes. Psicóloga y MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile, con amplia experiencia en compañías nacionales e internacionales y profesora de MBA en compensaciones y liderazgo, Ugalde presentó el caso de CCU, una compañía de 10,000 trabajadores presente en 10 países con 175 años de trayectoria.
El Impacto de la percepción de equidad
Ugalde presentó evidencia contundente de Gartner sobre el impacto de la percepción de equidad en las organizaciones. Los datos revelaron que cuando existe una alta percepción de equidad en compensaciones:
- La intención de permanecer aumenta significativamente (del 36% a prácticamente el doble)
- El esfuerzo adicional de los colaboradores casi se duplica
- El compromiso se multiplica por cinco en comparación con organizaciones con baja percepción de equidad
«La percepción de equidad es fundamental para movilizar el compromiso, la energía y lograr que la gente quiera seguir en la compañía», enfatizó Ugalde.
Para CCU, esto no es solo retórica: la empresa se propone mantener una fuga de talento no superior al 2% anual.
El rol del líder como gran comunicador
Uno de los aportes más valiosos de Ugalde fue destacar el papel del líder como bisagra comunicacional. «El equipo de recursos humanos es el arquitecto que diseña las escalas y configura los componentes, pero el gran comunicador es el líder», explicó. El líder debe:
- Comunicar con transparencia las decisiones de compensación
- Asignar recursos de forma individual considerando desempeño, talento y situación particular
- Explicar de manera coherente y motivadora las políticas
- Alinear la estrategia organizacional con la ejecución del día a día
La frecuencia de comunicación también importa: Ugalde recomendó abordar el tema de compensaciones (en su sentido amplio) al menos una vez al mes, alejándose de la práctica tradicional de hablar solo del sueldo base una vez al año.
Los tres componentes de la compensación total
Ugalde presentó una visión integral donde cada componente cumple un rol específico:
- Sueldo base: Atrae talento. Debe ser competitivo y se pone en juego principalmente en la oferta salarial inicial
- Pago variable: Motiva la contribución del trabajador en función del cumplimiento de objetivos
- Beneficios: Genera lealtad y retener personas. Es donde se puede comunicar «buenas noticias» casi mensualmente
Indicadores de salud de las compensaciones en CCU
CCU monitorea rigurosamente tres criterios alineados con su política de «atraer, retener y motivar con competitividad y equidad interna»:
- Competitividad: Comparación de rentas agregadas versus el mercado. CCU se posiciona en el percentil 50, considerando adecuado un rango de 90-105%. «Me siento confiada cuando estamos en 93-95%», señaló Ugalde.
- Equidad interna (Dispersión): Al menos el 75% de los colaboradores deben estar sobre el mínimo de la banda salarial (80-100-120).
- Pago por desempeño: Cobertura del 100% en bonos de desempeño (actualmente CCU tiene desafíos en Bolivia donde no ha logrado el 100%) e incrementos salariales ajustados según desempeño y potencial.
Ugalde fue enfática en un punto: «No hay que asustarse si el factor de equidad en las encuestas de clima sale bajo, siempre sale bajo». Compartió que hace 8 años este indicador estaba en 50% en CCU, y aunque hoy están en 65% a nivel global, este factor explica un 30% de la varianza en las encuestas de clima. Su recomendación: actuar cuando el indicador esté bajo 40%.
Fernando Vélez y Felipe Ugalde (Mercer): Gestionando la Escasez con Datos y Estrategia
Fernando Vélez, Director de Transformación en Mercer, y Felipe Ugalde, Consultor Senior y Líder de Producto en estudios de mercado, continuaron con una ponencia profundamente anclada en datos del mercado latinoamericano.
Prioridades y desafíos 2026
Felipe Ugalde presentó datos exclusivos de una encuesta spot realizada en noviembre 2025, revelando que las principales prioridades para 2026 son:
- Control de costos (casi 50% de las empresas)
- Productividad (hacer más con menos)
- Reducción de costos
- Desarrollo de talentos
- Diseño organizacional
Datos exclusivos: Incrementos salariales 2026
En un preview exclusivo de la encuesta PSO de Mercer (que se publicará en febrero 2026), Ugalde reveló proyecciones clave:
- Incremento salarial total estimado para 2026: 5%
- Incremento por IPC: 3%
- Incremento por mérito: 3%
- Incremento por mercado: 3%
Más del 80% de las empresas miran el IPC como referencia para los incrementos salariales, aunque no siempre lo garantizan.
Matriz de incremento salarial: Priorizando con estrategia
Ugalde presentó una herramienta fundamental para gestionar en escasez: la matriz de incremento salarial, que cruza dos factores:
- Posición en la banda salarial: Si el colaborador está por debajo, dentro o por sobre la banda
- Desempeño: Si supera expectativas, cumple o está bajo expectativas
El resultado: quien está bajo la banda y supera expectativas recibe el mayor incremento (para premiar desempeño y mantener competitividad). Por el contrario, quien no cumple expectativas y está sobre pagado recibe el menor incremento. Esta herramienta permite distribuir los recursos limitados de forma estratégica y alineada con la retención de talento crítico.
Diseño organizacional: El remedio no debe ser peor que la enfermedad
Fernando Vélez aportó una perspectiva crucial sobre diseño organizacional en tiempos de escasez. Presentó datos de Latinoamérica que revelan:
- 38% de las compañías consideran el diseño organizacional como la palanca con mayor retorno a la productividad
- 52% están implementando algún tipo de transformación relacionada con diseño organizacional
- 28% busca simplificar las líneas de reporte
- 40% continúa moviendo funciones de soporte a servicios compartidos
Sin embargo, Vélez fue enfático en advertir contra las intervenciones superficiales: «Entrar a una discusión de diseño organizacional solamente desde el punto de vista de afectar estructura, reducir reportes o recortar posiciones es un riesgo gigante. El remedio no debe ser peor que la enfermedad».
Los tres pilares del diseño organizacional sostenible
Vélez presentó un modelo de tres pilares que deben abordarse en orden:
- Diseño del trabajo: Entender cómo las habilidades y necesidades de la compañía se traducen en trabajos concretos
- Arquitectura de cargos: Definir agrupaciones y jerarquías de forma coherente
- Diseño organizacional: Solo entonces intervenir en la estructura y el organigrama
«La mejor estructura organizacional es aquella que le ayuda a ejecutar mejor su estrategia en un tiempo determinado», concluyó Vélez, enfatizando que no existe una estructura universal ideal y que la clave está en entender qué se está priorizando: reducción de costos, productividad, ahorro o agilidad.
El futuro del trabajo: Humanos con tecnología
Vélez cerró su presentación interpelando el rol de RRHH en el contexto de la inteligencia artificial: «Los trabajos se van a ver distintos en el futuro. Desde Mercer sabemos que tiene que ver con los humanos con la tecnología, no los humanos o la tecnología». Un llamado a abrazar la colaboración entre humanos y tecnología como el camino hacia adelante.
Graciela Trincado (Codify): Datos, Agilidad y Tecnología para Decisiones Oportunas
Graciela Trincado, CEO y cofundadora de Codify, cerró el bloque de presentaciones principales con una intervención que conectó todos los conceptos previos bajo el paraguas de un sistema continuo de toma de decisiones. Ingeniera Civil Industrial y Magíster en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Trincado cuenta con más de 18 años de experiencia en alta dirección de capital humano y es docente, mentora, coach y socia de las redes RedMAD y RedBOW.
Compensaciones como sistema de toma de decisiones
«Las compensaciones son fundamentalmente un gran sistema de toma de decisiones», comenzó Trincado. «Necesitamos tomar decisiones de manera pronta y oportuna, no de manera reactiva, y basadas en información trazable, objetiva y en tiempo real».
Trincado presentó un péndulo conceptual donde en un extremo están las decisiones basadas en juicio experto e intuición entrenada, y en el otro extremo las decisiones absolutamente basadas en datos. El óptimo, explicó, es el equilibrio: culturas data-driven que combinan datos objetivos con juicio experto de forma complementaria.
La problemática actual: Decisiones con información desactualizada
«No podemos seguir tomando decisiones basadas en análisis que hacemos una vez al año, abriendo la caja solo puntualmente, cuando las industrias y los procesos evolucionan de manera mucho más vertiginosa», advirtió Trincado. Las problemáticas actuales incluyen:
- Información fragmentada y desactualizada
- RRHH atrapado entre las demandas de líderes de negocio y las restricciones presupuestarias
- Sistemas rígidos que no permiten adaptación a excepciones legítimas
- Análisis que no reflejan la dinámica real de los mercados de talento
Definiendo el mercado de referencia correcto
Trincado hizo un aporte fundamental al desafiar una creencia común: «El mercado por el cual compito por talento no necesariamente es el mismo mercado con el cual compito comercialmente como negocio».
Usó el ejemplo de una empresa de retail: «¿Tu gerente de finanzas o tu cargo de TI lo vas a buscar solo en retail? ¿Las últimas contrataciones vinieron solo de esa experiencia? ¿Cuando renuncian solo se van a otras empresas de retail? La respuesta es: depende».
Hay cargos transversales (cross-industrias) donde se compite en el mercado general, y hay cargos específicos donde la industria sí importa. La clave está en segmentar inteligentemente, pero sin caer en la «hipersegmentación» que reduce tanto el conjunto de datos que pierde representatividad.
Políticas salariales modernas: Segmentación estratégica
Trincado explicó que las políticas salariales no necesariamente deben ser transversales: «Puedo competir en percentil 50 para un gran segmento de cargos y en percentil 25 para otros donde tendré más rotación y me preparo para ello, o en percentil 75 para cargos estratégicos».
El desafío es administrar esta complejidad, y es aquí donde la tecnología se vuelve indispensable.
Matriz de Criticidad vs. Talento
Trincado presentó una matriz bidimensional esencial:
- Eje vertical: Criticidad de la posición (alta, media, baja) – determinada por las características de la «silla»
- Eje horizontal: Nivel de talento de la persona (alto, medio, bajo) – determinado por quién está «sentado» en esa silla
La criticidad de la posición me la dan las características de la silla, y la necesidad de fidelización del talento me la da la persona sentada en esa silla», explicó. Esta matriz permite priorizar recursos de forma diferenciada según la combinación de ambos factores.
Balance entre competitividad externa y equidad interna
«Administrar compensaciones es complejo porque tenemos que lograr balancear decisiones con un ojo mirando el mercado -que no es solo uno, sino varios- y con otro ojo velando por la equidad interna, porque mi organización es un mercado cerrado en sí mismo», señaló Trincado.
Agilidad organizacional en compensaciones
Trincado desmitificó el concepto de agilidad: «No estamos hablando de improvisar o tomar decisiones al azar. La agilidad en esencia busca tener un sistema bien estructurado de criterios de toma de decisiones para poder ser extremadamente adaptable, oportuno y resiliente cuando se requiere».
Los factores que contribuyen a la agilidad incluyen:
- Monitoreo continuo de la salud de las compensaciones (no solo una vez al año)
- Criterios de ajuste segmentados
- Aplicación de criterios transparentes y objetivos basados en data
Los 5 Elementos de una política salarial moderna
Trincado presentó un checklist concreto. Toda política salarial debe responder:
- ¿Cuáles son los roles que protegemos primero?
- ¿Cuándo sí ajustamos y revisamos las compensaciones?
- ¿En qué casos no lo hacemos?
- ¿Cómo lo explicamos a los distintos stakeholders?
Y debe contener al menos cinco elementos:
- Mercados de referencia: Definidos de forma inteligente (cuidado con la hipersegmentación)
- Sistema de homologación de cargos: Para poder compararse con esos mercados
- Estructura de bandas salariales: Con amplitudes y características definidas
- Criterios de ajuste y revisión: Claros y basados en data
- Mecanismos de comunicación: Transparentes hacia todos los stakeholders
«Todas las organizaciones tienen una política salarial», concluyó Trincado. «Lo que pasa es que a veces está formalizada y explícita, y otras veces está solo implícita. El desafío es formalizarla y hacerla trabajar para nosotros con el apoyo de datos, agilidad y tecnología».
Innovación tecnológica al servicio de RRHH
El seminario incluyó un dinámico módulo de soluciones tecnológicas con la participación de tres destacadas empresas chilenas del sector HR Tech:
Talana, representada por Gabriel Silva, Sales Director e Ingeniero Civil Industrial con más de 13 años liderando equipos en ventas y marketing en mercados internacionales, presentó sus soluciones para la optimización de procesos de recursos humanos, con especial énfasis en su capacidad de nómina multipaís que permite gestionar personas en toda Latinoamérica en una sola plataforma.
BUK, con Alberto Boher al frente de la presentación, mostró su plataforma integral. Boher, economista especializado en estudios de mercado laboral y remuneraciones, ha liderado análisis de datos y evaluación de políticas públicas tanto en el sector público como privado, aportando una perspectiva única sobre el impacto social de las compensaciones.
Rankmi, de la mano de su cofundador y CHRO Felipe Cuadra, cerró el bloque tecnológico. Cuadra, psicólogo organizacional con Master of Science en UCL y más de 15 años impulsando innovación y desarrollo de personas en LATAM, demostró cómo la tecnología puede transformar la gestión del talento de manera integral, desde el engagement hasta la gestión del desempeño.
Recursos y comunidad para la transformación continua
Un valor agregado del seminario fue la presentación de la Biblioteca de Referencias Especializadas en Transformación y Compensaciones, un repositorio diseñado para que los profesionales de RRHH cuenten con fuentes y estudios especializados que apoyen sus decisiones estratégicas. La iniciativa invita a la comunidad a nutrir este recurso compartido con sus propias contribuciones.
Además, se invitó a los asistentes a participar en el instrumento de autodiagnóstico del nivel de madurez en capacitación del Observatorio de la Red de Recursos Humanos, una herramienta que permite evaluar cómo las organizaciones están gestionando este aspecto crítico para la retención del talento.
Un evento que construye futuro
El Seminario de Compensaciones Estratégicas 2026 demostró que, más allá de los números y estudios salariales, las compensaciones son una herramienta estratégica fundamental para la sostenibilidad empresarial. Con la participación de más de 100 líderes de RRHH, el encuentro logró su objetivo: generar un espacio de reflexión, actualización y conexión entre profesionales comprometidos con la transformación de sus organizaciones.
El evento fue posible gracias al apoyo de Fundación Chile, Circular HR y los auspiciadores Talana, BUK, Rankmi, Varsovienne, Aguas Summus y Alianza Creativa, quienes siguen apostando por la profesionalización y el desarrollo del ecosistema de gestión de personas en Chile.
Los temas abordados -desde la percepción de equidad y el rol del líder como comunicador, pasando por el diseño organizacional sostenible y la gestión con datos en tiempo real- conforman una hoja de ruta clara para los profesionales de RRHH que buscan transformar sus organizaciones en este contexto de incertidumbre y escasez de recursos.
Como bien sintetizó Gabriela Ugalde al cerrar su presentación:
La gestión de compensación es mucho más que el pago de nómina. Es realmente una gestión estratégica donde es importantísimo gestionar la percepción de equidad a través de nuestros líderes para que haya una comunicación transparente. Si bien tiene harto de técnica, también tiene mucho de humanidad, de comunicación y de preocupación por las personas.
La Red de Recursos Humanos continuará su calendario 2026 con InspiraDay en marzo y HR Day en mayo, consolidándose como el principal referente de encuentros profesionales en el sector, con un alcance de más de 650,000 profesionales en más de 30 países.
