Le meto algo, sale algo

Te explico de dónde sale eso, porque se desprende un poco de cómo funciona la cuestión.

La inteligencia artificial no nació solo de ingenieros, nació de gente que estudiaba cómo  pensamos. Memoria de corto plazo, memoria de trabajo, heurísticas. Detrás de cada  modelo hay un intento de representar el pensamiento humano. Entonces lo que hace la IA  es ampliar la forma en que pensamos: más memoria y más capacidad de procesamiento, al  mismo tiempo. Cuando la miras así, la tienes que usar distinto, no es solo una  “herramienta”.

Una herramienta funciona así: le meto algo, sale algo. Aprendo dónde están los botones,  me certifico, listo, mi empresa aprendió. Con la IA eso no pasa, porque la gente va  mejorando todos los días, como el aprendizaje humano. Por eso yo hablo de infraestructura  cognitiva. Es una extensión de tu cerebro, como un brazo biónico.

Cuando uno mira los resultados en distintas partes, los buenos aparecen donde el operador  ya era muy bueno en lo suyo. El mejor vendedor con IA es mejor vendedor. El mejor  gerente de operaciones con IA es mejor gerente de operaciones. Puedes agarrar 40 papers  y meterlos en un NotebookLM, pero la hipótesis la tienes que tener tú. Cuando alguien abre  el ChatGPT o el Copilot para meterle una instrucción a ver si sale algo, no funciona.

El resumidor de reuniones más caro

Es cosa de ver lo que está pasando en muchas empresas. Se compran licencias. Se  escribe una política. Se hace una capacitación de la herramienta. Y a los seis meses  alguien dice una frase que yo he escuchado literal: «es el resumidor de reuniones más caro  que he comprado».

La gente de tecnología está muy bien en lo que es tecnología, y además tiene que  asegurarse de que no hackeen la empresa, que no es menor. Lo que se les escapa, y es  entendible porque no es su oficio, es que las personas la aprendan. Se instala la cuestión,  la interfaz no ayuda, y encima el usuario queda como mañoso porque no la quiere usar.

Esto es gestión del cambio

Ahí está el punto. Si la IA es infraestructura cognitiva, y la IA es acerca de aumentar a las  personas, entonces implementarla es gestión del cambio. Es desarrollo organizacional. Es

lo mismo que pasaba cuando una empresa metía un SAP: la plata grande terminaba en  gestión del cambio, porque todos entendían que ahí se jugaba el proyecto. Con la IA es más  fuerte todavía, porque hay una forma de trabajar que cambia cada semana en vez de un  procedimiento que se aprende una vez.

Eso es malla de conocimiento, es cambio de conducta, es manejo del miedo. Lo digo con  dolor por algunos de mis colegas psicólogos, que le tienen fobia a la tecnología: somos los  que estamos mejor posicionados para esto y nos hemos quedado mirando.

Lo que el cerebro teme

Del miedo quiero decir algo más, porque es el corazón del problema. Los que deciden en  las empresas tienen en general más de 40 o 50 años. Cuando eran jóvenes no siempre  había computador en el escritorio, y a medida que fueron subiendo, alguien de informática o  una secretaria les fue haciendo la parte tecnológica. Se alejaron de tocar la tecnología. Y  ahora, frente a la IA, les da miedo hacerlo mal y quedar como tontos. Lo que el cerebro  teme ahí es el ridículo, quedar fuera del grupo. Mientras tanto, a los jóvenes les pasan la  licencia, la usan, pero no tienen la mentoría del mayor para saber qué preguntar. Por eso no  funciona. Ese cruce entre miedo y experiencia no lo resuelve nadie de TI. Eso es tuyo.

Qué hacer el lunes

¿Cuánto se demora un equipo de Personas en tomar este rol? Yo creo que es cuestión de  voluntad. Nosotros formamos gerentes de recursos humanos en IA, y en dos meses tienen  dashboards hechos por ellos, su propio 360, software armado sin saber programar. Están  motivados, se inscribieron, jugaron con la cuestión. Esto es volver a ser niños: agarren la  herramienta, pregúntenle la cosa más loca, no se va a romper. Después busquen el tutorial  en YouTube y háganlo paso a paso.

Entonces, qué hacer el lunes. Yo partiría con algo tipo laboratorio. Casi todas las empresas  ya tienen Office 365 y Copilot ahí, sin usar, así que la inversión es baja. Cada gerente de  área toma un desafío real y chico, algo que le facilite la pega: propuestas más rápidas, un  buscador mejor, lo que sea. Y lo construye él mismo, en su computador, en un mes,  máximo tres meses, hagan una competencia. Cuando su gente lo vea, va a decir «el jefe lo  hizo, yo también puedo», y ahí empieza a ocurrir. A fin de año, premios. Y el gerente general  puede contar en LinkedIn que la empresa lleva cinco proyectos andando, en vez de contar  que se gastó cien mil dólares en licencias.

La mesa donde se decide

Quién arma ese laboratorio, quién acompaña a los gerentes cuando les da vergüenza,  quién mide si la gente se está moviendo: esa es la agenda de Personas para los próximos  años. Y yo diría que la jugada es juntarse con el área de tecnología, armar entre los dos la  propuesta de cómo mejoraría la empresa, y llevarla a la mesa donde se toman las  decisiones. Hoy a las dos áreas las miran como si entregaran un servicio. Las que sostienen  la infraestructura completa, la tecnológica y la cognitiva, tienen otro estatus.

Si tu empresa no logra adoptar la IA, el responsable eres tú. Y también eres quien mejor lo  puede hacer.

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