Después de muchos años acompañando organizaciones desde la gestión estratégica y también a ejecutivos desde mi rol como coach, hay algo que sigo viendo repetirse: no faltan buenas ideas ni claridad respecto de lo que hay que hacer. Muchas veces lo que falta es darse el tiempo para hacerlo.
Las organizaciones saben que necesitan cambiar, desarrollar nuevas capacidades, mejorar su gestión o prepararse para los desafíos que vienen. Los ejecutivos también saben muchas veces qué necesitan hacer distinto. Sin embargo, la urgencia, la operación y el día a día terminan ocupando todo el espacio.
Y lo importante queda para mañana. Después para el próximo mes. Y muchas veces, finalmente, no pasa.
Uno de los grandes desafíos que tenemos hoy es justamente ese: salir por un momento de la urgencia, generar espacios de reflexión estratégica, levantar la mirada y atrevernos a ir un paso más allá.
Ponerle cable a tierra a la estrategia
Creo profundamente en la reflexión estratégica. En detenerse y preguntarse dónde estamos, hacia dónde queremos ir y qué necesitamos hacer diferente para llegar hasta allá. Pero la reflexión tiene que llevarnos a algo. Y ahí comienza una parte muy importante de mi trabajo como consultora: ayudar a ponerle cable a tierra a lo que una organización quiere lograr.
Eso significa transformar las ideas en un plan concreto: identificar los pilares estratégicos, los desafíos y los obstáculos que necesitamos superar. Definir objetivos claros, específicos, medibles y con plazos determinados. Establecer responsables —porque alguien tiene que hacerse cargo— y definir las iniciativas: ¿qué vamos a hacer para lograrlo?
No significa hacer todo de inmediato. Muchas transformaciones requieren tiempo. Se trata de tener claridad respecto del camino y avanzar paso a paso, ola tras ola, pero avanzar. Que se sienta que algo está ocurriendo.
Dejar de hacer más de lo mismo
Hay una pregunta que considero cada vez más importante: ¿cuánto estamos dispuestos realmente a cambiar nuestra forma de hacer las cosas? Porque podemos construir un excelente plan, pero si seguimos actuando exactamente igual, probablemente vamos a seguir encontrándonos con los mismos problemas.
Hoy esto se hace especialmente evidente con la evolución de la tecnología. Tenemos enormes posibilidades para automatizar procesos, optimizar recursos y liberar tiempo para actividades de mayor valor. Sin embargo, muchas veces seguimos haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque siempre se han hecho así. No se trata de incorporar tecnología porque sí. Se trata de conocer las alternativas, entender dónde agregan valor y cuestionarnos si la forma en que estamos haciendo algo sigue siendo la mejor. A veces avanzar significa incorporar algo nuevo. Otras veces significa dejar de hacer algo que ya no agrega valor.
Mirar la organización como un todo
La estrategia no se puede mirar de manera aislada: tiene que conversar con la estructura organizacional. Los roles y responsabilidades tienen que estar claros. Los sistemas de gestión del desempeño deben movilizar aquello que la organización necesita lograr. Las compensaciones tienen que ser coherentes con lo que queremos reconocer. El clima, las capacidades, las personas y los equipos también son parte de esa misma mirada.
Por eso, más que partir desde una herramienta o solución determinada, para mí la pregunta siempre es:
¿Qué necesita lograr esta organización y qué tenemos que movilizar para hacerlo posible?
Desde ahí podemos definir si necesitamos revisar la estructura, fortalecer el desempeño, desarrollar capacidades, trabajar el clima, preparar sucesores o abordar la forma en que estamos liderando. Cuando esas decisiones están conectadas con la estrategia, dejan de ser iniciativas independientes de gestión de personas y comienzan a tener sentido para el negocio.
Del plan a las personas
Desde mi rol como coach ejecutivo he podido mirar esta misma realidad desde otro lugar. Porque detrás de todos estos planes hay líderes que tienen que hacerlos realidad.
He acompañado a ejecutivos tremendamente capaces, con equipos de mucho potencial, pero tan tomados por la operación que terminan resolviendo ellos mismos aquello que podrían estar desarrollando en otros. Conversaciones que se postergan. Feedback que no se entrega. Decisiones que se dilatan.
Mi rol como coach no es decirle al ejecutivo qué tiene que hacer. Es acompañarlo a reflexionar, mirar desde otro lugar, cuestionarse y llevar esa reflexión a acciones concretas. Porque un buen líder no es solamente quien obtiene buenos resultados. También es quien logra sacar el máximo potencial de las personas y hacer brillar a su equipo.
Del plan a los resultados
Un plan puede estar muy bien construido, pero si después nadie vuelve a mirarlo, probablemente terminará siendo una buena presentación. Por eso el seguimiento es fundamental: volver a los compromisos, revisar qué avanzó, qué no y por qué; mirar los indicadores, identificar obstáculos, ajustar cuando sea necesario y mantener claridad respecto del siguiente paso. No se trata de controlar por controlar. Se trata de generar responsabilidad sobre aquello que nosotros mismos dijimos que era importante.
Después de muchos años acompañando organizaciones y ejecutivos, mi mirada se ha ido haciendo más simple: necesitamos darnos espacios para reflexionar, levantar la mirada y preguntarnos si la forma en que estamos haciendo las cosas realmente nos está llevando hacia donde queremos ir. Tenemos que ser capaces de cuestionarnos y cambiar cuando sea necesario.
Pero después hay que hacer. Transformar esa reflexión en decisiones, esas decisiones en un plan y ese plan en acciones concretas.
Porque saber qué hacer no es suficiente. Hay que hacerlo.
Y hacer que las cosas pasen.
