Octubre es el mes en que casi todas las empresas arman su presupuesto del año siguiente. Este año la conversación parte con una frase del ministro de Hacienda sobre el presupuesto público: «¿Se puede hacer más con menos? Digamos que se puede hacer más con lo mismo». Muchas gerencias de personas van a escuchar algo parecido en la reunión con finanzas.
Los números explican por qué. A julio, el costo laboral subió 8,7% en un año, más rápido que las remuneraciones, que subieron 7,8% (INE, 2026). Desde agosto, el aporte del empleador a pensiones sumó medio punto más. Y en una encuesta global a más de 300 gerentes de finanzas, el presupuesto de RRHH aparece creciendo apenas 0,7% en 2026; RRHH fue, además, el área que más gerentes de finanzas nombraron para recortar (Gartner, 2025 y 2026).
Con ese escenario, la tentación es recortar donde se ve el gasto. El problema es que el gasto más caro de personas no aparece en ninguna línea del presupuesto.
El gasto que nadie aprobó
Piensa en la última persona que se fue de tu equipo y hubo que reemplazar. Ese costo no quedó registrado, pero se pagó igual. Se puede estimar con tres partes:
- Reemplazar: avisos, horas de RRHH y de la jefatura en entrevistas, la inducción.
- El puesto vacío: las semanas en que otros cubren con horas extra, o simplemente no se hace el trabajo.
- La curva de aprendizaje: los meses en que la persona nueva todavía no rinde lo que rendía quien se fue.
Hagamos el ejercicio con un sueldo bruto de $1.000.000. Si reemplazar cuesta unos $400.000, el mes de puesto vacío cubierto a medias cuesta otros $500.000 y la persona nueva rinde a la mitad durante tres meses, la salida costó cerca de $2,5 millones. Son dos sueldos y medio, y calza con lo que encontró una revisión de 27 estudios en Estados Unidos: la mediana del costo de reemplazo es 21% del salario anual, justo dos meses y medio (Boushey y Glynn, 2012). Con tus propios números el resultado cambia, y justamente por eso vale la pena calcularlo.
¿Por qué aparece?
Cuando un indicador no se mueve, sea la productividad, la rotación o los tiempos de atención, hay solo tres caminos para moverlo: contratar, capacitar o automatizar. Elegir el equivocado sale caro:
- Se capacita cuando faltaban manos. El equipo sabe hacer el trabajo, pero no le alcanzan las horas. Un curso no agrega horas.
- Se contrata cuando el proceso estaba mal diseñado. Entra una persona más a un proceso que ya se trababa, y ahora se traban dos.
- Se automatiza sin ordenar. La máquina hace más rápido un trabajo que estaba desordenado, y el desorden crece.
Es como un médico que receta el mismo remedio a todos los que llegan a la consulta sin preguntar qué les duele. A alguno le va a servir, pero la mayoría va a volver, y la consulta ya se pagó.
En 2027 la presión va a empujar hacia la automatización. Según la Cámara de Comercio de Santiago, en los últimos cuatro años el costo de la mano de obra informado por el INE subió 32%, mientras el costo de la inteligencia artificial cayó 99% (CCS, 2026). Entre los gerentes generales chilenos que ya usan IA, el 81% espera que reduzca la contratación de cargos junior en los próximos tres años, frente al 49% a nivel global (PwC, 2026).
Automatizar puede ser el camino correcto. Pero cuando se elige sin diagnóstico, el costo vuelve por otro lado: Gartner predice que hacia 2029 hasta un 30% de las personas desplazadas por IA tendrá que ser recontratada, muchas veces a un costo mayor (Gartner, 2026).
Lo que dice la evidencia
La gestión de personas se puede medir en productividad. Dos estudios lo muestran con claridad:
- Un estudio de más de 11.000 empresas en 34 países, Chile incluido, encontró que las prácticas de gestión explican cerca del 30% de las diferencias de productividad entre empresas y entre países (Bloom, Sadun y Van Reenen, 2017).
- En una gran empresa de servicios, con casi 24.000 trabajadores y 1.940 jefaturas, cambiar a una jefatura del 10% más bajo por una del 10% más alto aumentó la producción del equipo más que sumar una persona a un equipo de nueve (Lazear, Shaw y Stanton, 2015).
El mensaje para el presupuesto es claro: a veces la persona que falta no es otra contratación, sino una mejor forma de liderar al equipo que ya está.
3 preguntas que debes hacerte antes de aprobar cada línea del presupuesto
No hace falta un gran sistema para empezar. Antes de aprobar una contratación, un curso o una herramienta para 2027, conviene responder tres preguntas:
- ¿Qué indicador del negocio tiene que moverse? Si la respuesta es «el clima» o «las competencias» en general, todavía no está claro para qué es la plata.
- ¿Qué falta: manos, práctica o proceso? Si faltan manos, se contrata. Si la gente está pero no aplica lo que sabe, se trabaja la práctica en el puesto. Si el trabajo es repetitivo y está ordenado, se automatiza.
- ¿Cómo vamos a saber si funcionó, y cuándo? La medición que sirve es la que se hace durante, con el presupuesto todavía en la mano para corregir. La que llega en diciembre solo confirma lo que ya se gastó.
Con esas tres respuestas, la conversación con finanzas cambia: el área deja de justificar gasto y empieza a mostrar contribución.
¿Cómo empezar con esto?
Este tema lo vamos a profundizar en el webinar gratuito «De las personas a los números del negocio», el jueves 15 de octubre a las 12:00, junto a Darwin Díaz, experto en datos y decisiones de Highdare. Vamos a ver cómo conectar lo que hace el área de personas con los indicadores que mira la gerencia general.
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