El hallazgo que invierte el sentido común
Según un análisis de más de 20 millones de respuestas de encuestas de empleados, realizado por la firma Perceptyx, «pertenencia» y «sentirse valorado», los dos motores principales del compromiso laboral de forma consistente entre 2016 y 2024, cayeron a las últimas posiciones en 2025. En su lugar, la efectividad de la gestión del cambio y la confianza en el liderazgo senior ocuparon los primeros lugares. La propia firma describió el hallazgo como el mayor giro que ha registrado en este tipo de datos.
Hay un segundo dato, igual de contraintuitivo, que ayuda a explicar por qué ocurrió ese giro: el cansancio por el cambio no discrimina entre cambio positivo y negativo. Incluso los cambios que las personas apoyan pueden agotar su capacidad de absorber la siguiente iniciativa. En otras palabras, el problema no es solo comunicar mejor un cambio deseable. Es que el cambio deseable cansa casi igual que el indeseable, y las organizaciones venían diseñando sus procesos como si eso no fuera cierto.
¿Por qué pasa esto?
Hay dos niveles de evidencia que se deben distinguir, porque no toda la explicación tiene el mismo respaldo.
Lo que sí está bien establecido, con nombre y apellido académico: un estudio de Hirsh y colegas, publicado en la revista Psychological Review bajo el título «Psychological Entropy», encontró que la alta incertidumbre aumenta el estrés cognitivo, y que esto lleva a las personas a aferrarse a rutinas familiares como anclas. Es la base científica sólida detrás de la idea de que la incertidumbre, más allá de si el resultado final es bueno o malo, tiene un costo cognitivo medible.
Lo que es una explicación más popularizada, y que conviene presentar con esa salvedad: varias fuentes de neurociencia aplicada a negocios sostienen que incluso el cambio positivo puede activar una respuesta de amenaza, porque introduce novedad, ambigüedad y una pérdida percibida de control, ya que la amígdala (el centro de detección de amenazas del cerebro) es sensible a la imprevisibilidad en sí misma, más allá de si esa imprevisibilidad conduce a algo bueno. Cuando se activa, según esta misma explicación, suprime temporalmente la corteza prefrontal, la parte del cerebro encargada del razonamiento y la planificación, dificultando que las personas aprendan o colaboren mientras dura esa sensación de amenaza. Esta idea aparece de forma consistente en múltiples fuentes de divulgación, lo cual sugiere que refleja un consenso razonable, pero no corresponde a un único estudio específico que se pueda citar con la misma precisión que el de Hirsh y sus colegas.
Un dato práctico para calibrar expectativas
Adaptarse a un cambio organizacional puede tomar desde unos pocos días hasta un año completo, según el tipo de cambio, pero formar un hábito nuevo toma en promedio 66 días. Es un dato útil para los equipos de Desarrollo Organizacional: la fatiga que se observa a la mitad de una implementación no es necesariamente una señal de que el cambio esté fallando. Con frecuencia es, literalmente, el costo cognitivo normal de estar reemplazando un hábito automático por uno nuevo, un proceso que tarda semanas, no días.
Qué implica esto para quienes diseñan procesos de cambio
Tres consecuencias prácticas se desprenden de este cruce de hallazgos:
- Medir la confianza en el liderazgo y la percepción del propio proceso de cambio, no solo la satisfacción con el resultado final. Si estos dos factores ya desplazaron a la pertenencia y al reconocimiento como principales motores del compromiso, las encuestas de clima que siguen preguntando solo por lo segundo están midiendo lo que dejó de predecir el compromiso real.
- No dar por sentado que un cambio bien recibido no necesita acompañamiento. El apoyo declarado a una iniciativa no implica que las personas tengan reservas cognitivas disponibles para absorberla bien. Espaciar los anuncios, dar tiempo de consolidación entre una transformación y la siguiente, y no lanzar la próxima iniciativa apenas la anterior empieza a funcionar, importa incluso cuando todas las iniciativas son, en el papel, buenas noticias.
- Calibrar los tiempos de acompañamiento en semanas, no en el anuncio inicial. Si formar un hábito nuevo toma en promedio 66 días, el plan de comunicación y soporte no puede terminar en la semana del lanzamiento. La curva de fatiga suele ser más pronunciada bastante después de ese primer anuncio, precisamente cuando muchos planes de gestión del cambio ya dieron por cerrado el acompañamiento.
En síntesis
El sentido común decía que el problema de la resistencia al cambio se resolvía con mejor comunicación de los beneficios. La evidencia reciente sugiere algo más incómodo: parte del costo del cambio no depende de si la gente está de acuerdo con él, sino de la incertidumbre y el esfuerzo cognitivo que exige en sí mismo. Diseñar procesos de transformación que reconozcan esto, en lugar de asumir que el entusiasmo inicial es suficiente, es probablemente el ajuste más novedoso que la disciplina de gestión del cambio necesita hacer en este momento.
