Contratar mal no duele de inmediato. Duele en diferido.
El cargo se cubre, el directorio puede respirar y RRHH. siente que avanzó. Pero semanas después, el equipo empieza a perder foco y ritmo, las decisiones se ralentizan y los indicadores no se cumplen. El problema no aparece de inmediato: se va acumulando, casi sin que la organización lo note.
El riesgo no es exclusivo de Chile. Es un fenómeno global. Según el Leadership Transitions Report de DDI, casi la mitad de los ejecutivos contratados externamente no cumple las expectativas de desempeño. Al parecer no es un problema de talento, la dificultad estaría en el proceso.
En Chile, este desafío se amplifica por un mercado ejecutivo competitivo y por la presión creciente sobre los líderes para sostener resultados en contextos de cambio acelerado. Si se comete un error en la contratación, se multiplica el costo.
Una encuesta de Robert Half reveló que 8 de cada 10 organizaciones en Chile reportaron rotación voluntaria de hasta un 10% de su fuerza laboral en 2025. Cuando esa rotación ocurre en posiciones de liderazgo, el impacto es mayor: el 70% de la variación en el compromiso de un equipo se explica por el liderazgo directo, según Gallup. La rotación es solo la consecuencia visible de un problema más profundo.
A continuación, cuatro errores frecuentes en la contratación ejecutiva y cómo evitarlos antes de que se transformen en un costo silencioso para el negocio.
Error 1: Contratar por experiencia y no por capacidad de liderazgo
El CV puede tranquilizar, sobre todo cuando la trayectoria impresiona. Y lo que es fácil de medir suele dominar en la conversación con el reclutador. Sin embargo, la experiencia no es un sustituto del liderazgo.
Los comportamientos, los valores y la forma en que una persona toma decisiones bajo presión no aparecen en el CV. Tampoco la capacidad de influir, movilizar o mantener equipos en contextos de incertidumbre, un atributo crítico para 2026–2027.
Las empresas que seleccionan directivos con mejores resultados hacen algo distinto:
- Definen primero el perfil de liderazgo que el cargo requiere.
- Evalúan comportamientos, no solo logros pasados.
- Utilizan entrevistas conductuales, evaluaciones específicas y referencias estructuradas.
Un proceso que inicia sin claridad sobre el propósito del rol deriva en perfiles que cambian sobre la marcha, expectativas difusas y contrataciones que no generan el impacto esperado. Es importante comprender que la experiencia es un insumo, no el principio central de un buen proceso de selección para un cargo de liderazgo.
Error 2: Definir el cargo con demasiada rigidez
Los perfiles de cargo son útiles, pero pueden convertirse en un filtro tan riguroso que excluye talento valioso antes de comenzar.
Las organizaciones más eficaces distinguen entre:
- Lo innegociable: propósito del rol, responsabilidades críticas, indicadores de éxito.
- Lo adaptable: estilo de liderazgo, composición del equipo, alcance inicial del rol.
Esa distinción amplía el espectro de candidatos y permite atraer perfiles que no sólo calzan con el pasado de la organización, sino con lo que la empresa necesita para lo que viene.
Hoy los modelos de negocio cambian rápido, un perfil escrito hace tres años y nunca actualizado, ya está filtrando mal. La rigidez también afecta la diversidad de liderazgo, un factor clave para la innovación y la resiliencia organizacional.
Error 3: Cubrir la vacante a toda velocidad
La presión por cubrir un puesto de liderazgo es siempre alta. Un cargo vacante genera preocupación por decisiones que se postergan, proyectos que no pueden avanzar, equipos sin dirección clara.
Esa presión lleva a acelerar los tiempos y, cuando una contratación ejecutiva se realiza en esas condiciones, la probabilidad de cometer un error aumenta significativamente y puede resultar muy costosa para la empresa.
El reclutamiento ejecutivo es estratégico. Y cuando se prioriza la rapidez por sobre la precisión, los costos se multiplican en varias dimensiones:
- Tiempo con el cargo vacante, donde decisiones clave quedan en pausa.
- Curva de aprendizaje del reemplazo, que retrasa la recuperación del ritmo operativo.
- Impacto en los equipos, que pueden pasar meses sin dirección clara.
- Pérdida de oportunidades comerciales o estratégicas, difíciles de recuperar después.
Un ejemplo simple: si un rol de liderazgo impacta un área que genera $500 millones mensuales, un mes de decisiones lentas o mal priorizadas puede costar más que todo el proceso de selección.
Invertir unas semanas adicionales casi siempre es más barato que reemplazar a un líder antes de los doce meses.
Error 4: Creer que el sueldo lo resuelve todo
Chile tiene un mercado ejecutivo competitivo. Según Robert Walters Chile, el sueldo base mensual de un gerente general en empresas grandes se mueve entre $13 y $30 millones, y la compensación total puede duplicar esa cifra en compañías de alto desempeño.
Aunque la compensación influye, no suele ser el factor decisivo para que un líder acepte una oferta.
Los líderes que permanecen y generan resultados buscan:
- Claridad estratégica
- Autonomía para tomar decisiones
- Acceso a información para operar bien
- Un entorno que permita avanzar sin obstáculos innecesarios
Las principales razones de rotación voluntaria en Chile, según Robert Half, incluyen:
- mejores oportunidades en otras empresas (73%)
- falta de crecimiento (24%)
- condiciones laborales insatisfactorias (22%)
- salarios por debajo del mercado (19%)
El sueldo importa, pero suele quedar en segundo plano. Lo que realmente define la permanencia es la propuesta de valor al liderazgo. Un líder puede aceptar una oferta por la compensación, pero se queda por el contexto en el que opera.
Diferencia entre una buena contratación de una mala decisión
No existe el proceso perfecto, pero sí existen procesos más alineados con el negocio. Las empresas que mejor contratan comparten cinco prácticas:
Modelo de Contratación ejecutiva efectiva
- Claridad estratégica: por qué existe el rol y qué debe lograr.
- Perfil de liderazgo definido: comportamientos críticos, no solo experiencia.
- Evaluación basada en evidencia: entrevistas conductuales, referencias estructuradas.
- Proceso deliberado: tiempos razonables, pautas claras, decisiones informadas.
- Aterrizaje preparado: onboarding ejecutivo diseñado para acelerar impacto.
La contratación de líderes es una decisión de negocio. Y como toda decisión relevante para la organización, requiere tiempo, metodología y una mirada de largo plazo.
