PONENTE: Roberto Larraechea

Psicólogo Organizacional, Pontificia Universidad Católica de Chile | Master of Science en Psicología Organizacional y de Negocios, University College London | Líder de Gestión de Ambientes Laborales en Circular HR.

Conferencia: Gestión Estratégica del Bienestar Organizacional

UN CONCEPTO MÁS COMPLEJO DE LO QUE PARECE

Hay cierta complejidad al momento de hablar sobre el bienestar en las organizaciones: todo el mundo entiende algo distinto. Roberto Larraechea dar un paraguas funcional, propuso entender el bienestar como una evaluación racional y una forma de sentir asociada al lugar de trabajo: cómo evalúo mi vida en torno al trabajo, y cómo me siento respecto a él. Esa evaluación es tanto racional como emocional. Y cuando la conjugamos, estamos hablando de un lugar donde me siento bien, donde puedo cumplir mis expectativas y donde me puedo sentir realizado.

NO ES LO MISMO ESTAR CONTENTO QUE ESTAR ACTIVADO

Larraechea introdujo una distinción que parece sutil pero cambia todo: no es lo mismo estar contento y agradado en el trabajo (una postura más pasiva) que estar activado, motivado, trabajando intensamente por gusto y entusiasmo porque el trabajo te hace feliz y llegas a casa más contento gracias a lo que haces.

Durante mucho tiempo, las áreas de personas se preocuparon principalmente por lo primero: que el trabajo fuera agradable, que la gente estuviera conforme. Pero hace diez o quince años el campo empezó a señalar que eso no es suficiente. La activación, la motivación, la energía, la realización a través del trabajo, es otra dimensión que también hay que gestionar. Y eso abre un abanico bastante más amplio de conceptos: engagement, flujo, vitalidad, aprendizaje.

En el polo opuesto, tampoco es lo mismo el malestar con energía, donde la persona trabaja intensamente pero no por gusto sino por compulsión, por deuda, por obligación; lo que Larraechea identificó como la adicción al trabajo, que el agotamiento total, donde ya no queda energía que entregar y la persona empieza a ver la organización como una amenaza a su bienestar y piensa en irse. Entender en qué parte de ese mapa están los equipos es el primer paso para saber qué gestionar.

EL DIAGNÓSTICO: HACEMOS DE TODO Y NO SOMOS ESTRATÉGICOS

Larraechea identificó un patrón que reconocen la mayoría de las áreas de personas: las organizaciones apuntan a focos muy amplios en su gestión del bienestar. Quieren gente satisfecha, sana, que se quiera quedar, que esté motivada, que aprenda. Y tratan de cubrir la mayor cantidad de cajas posibles con sus estrategias. El problema es que mientras más se amplía el foco, más se pierde profundidad.

Para explicarlo, Larraechea recurrió al pensamiento de Michael Porter: ser estratégico no es hacer muchas cosas bien simultáneamente. Es hacer una selección deliberada. Lo que nos dice Porter es que es tan importante, qué vamos a hacer como qué no vamos a hacer. Eso es lo que da el foco estratégico.

Cuando una organización está haciendo un poco de todo en bienestar sin un objetivo de impacto claro, está apuntando a todos lados y empujando por donde puede, sin poner las pocas fichas que tiene en los objetivos que realmente generan la consecuencia que busca. El resultado es un esfuerzo que no se puede medir, no se puede justificar y es el primero que se corta cuando llega la presión presupuestaria.

LOS TRES OBJETIVOS DE IMPACTO: EL MAPA PARA ELEGIR

La propuesta central de Larraechea fue precisamente ese mapa: tres grandes categorías de objetivos de impacto a las que puede apuntar una estrategia de bienestar. No son excluyentes entre sí, pero sí requieren que la organización tenga claro cuál es su dolor prioritario antes de diseñar cualquier programa.

1. Retener y atraer talento

Es el primer y más básico objetivo que todas las organizaciones persiguen. Pero hay industrias donde se vuelve especialmente crítico: tecnología, minería, o cualquier rubro donde la grúa del talento se mueve con intensidad y donde ciertos roles escasean. Si este es el objetivo de impacto, las métricas deben hablar de intención de permanencia, de recomendación como empleador, del deseo de quedarse. Y las palancas de gestión deben alinearse a eso: clima de equipo, beneficios competitivos y, muy en particular, líderes cercanos. Los datos son cada vez más claros al respecto: los líderes cercanos apalancan enormemente la percepción de un buen lugar de trabajo. No es un dato menor.

2. Sostenibilidad de los equipos

Este objetivo es especialmente relevante para organizaciones donde los equipos corren riesgo real de quemarse: salud, educación escolar, servicios de alta exigencia. Cuando se va una persona de esos equipos, se va mucho más que un cargo: se va la historia, las conexiones, las confianzas acumuladas. Reponer ese capital humano toma meses. Las métricas en este caso apuntan a riesgo psicosocial, ausentismo y licencias médicas. Y las palancas son distintas: líderes que saben gestionar entornos de alta exigencia, aprendizaje de recuperación activa —porque no es lo mismo dejar de trabajar que hacer recuperación efectiva, y nadie lo enseña en el colegio ni en la universidad—, y políticas de horarios flexibles que le devuelvan a las personas algo de control sobre su tiempo.

3. Ventaja competitiva

El objetivo más ambicioso: crear un entorno de trabajo tan atractivo y energizante que la gente quiera trabajar con muchas ganas, crea en la visión, sea más creativa y defienda con convicción los objetivos organizacionales. Las métricas aquí hablan de engagement, flujo y vitalidad con aprendizaje. Las palancas son distintas: líderes que inspiran, y el aprendizaje como eje central, porque lo que más predice la activación es que la gente aprenda constantemente y no caiga en rutinas pantanosas.

Larraechea introdujo dos herramientas específicas para este objetivo. Los team boosters: las personas que energizan la red, que hacen atractivo el trabajo, que juntan a los equipos y los regulan emocionalmente. Si no sabemos quiénes son nuestros team boosters, no podemos enseñarles a hacer más de esa amplificación. Y el job crafting: la personalización del trabajo. Cuando una persona es más sociable, darle espacio de interacción con otras áreas. Cuando alguien le apasiona un tema, permitirle meterse en proyectos relacionados dentro de la organización. Microjustes que permiten que la persona sienta que su trabajo le pertenece un poco más.

TRES REGLAS DE ORO PARA AMPLIFICAR EL IMPACTO

Larraechea cerró su presentación con tres recomendaciones que sintetizan su propuesta y que las áreas de personas pueden llevar directamente a la práctica:

• Definir con precisión el objetivo de impacto. ¿Dónde le pica a la organización en este momento? ¿Cuál es el dolor o la necesidad prioritaria? La estrategia de bienestar debe estar soportando ese esfuerzo de rascarse donde pica, no en cualquier parte.
• Segmentar el esfuerzo según la audiencia. No es lo mismo gestionar el bienestar de oficinistas que de operarios, de equipos en turnos que en faenas lejanas, de trabajadores jóvenes que de personas en el tramo final de su carrera. Cada audiencia tiene necesidades específicas. La segmentación no es un lujo: es la condición de la efectividad.
• Vincular la gestión con datos relevantes para el negocio. Si se logra conectar con data lo que hacemos en términos de gestión del bienestar con los resultados en indicadores que le importan a la dirección, el área puede pararse desde otra posición y tener otro tipo de conversaciones. Eso cambia todo.

«Si somos capaces de ser selectivos, de ser claros en lo que vamos a hacer y en lo que no vamos a hacer para generar un impacto en particular, el señor Michael Porter va a estar feliz… y probablemente también el gerente general, porque cuando les digan: ‘¿por qué tengo que poner plata para esto?’, van a poder decir: porque esto va a impactar así y vamos a medirlo para saber si lo estamos logrando.» — Roberto Larraechea

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Artículo 3: Seguridad Psicológica y Salud Mental — Cinthya Ríos
Artículo 4: La brecha que cerrar: RRHH y el C-Suite no hablan de lo mismo – Consuelo Urquiza y Gabriela Torres

Red de Recursos Humanos • 11 de junio de 2026 • Fundación Chile