El diagnóstico es el de una paradoja. Existe interés genuino en medir el impacto de la capacitación. Muchas organizaciones declaran que quisieran hacerlo. Pero entre esa intención y la acción concreta hay una brecha que los datos confirman y que las entrevistas y grupos focales del estudio ayudaron a comprender con más precisión. Y detrás de esa brecha hay una confusión de base que conviene despejar antes de hablar de soluciones: transferencia, impacto y ROI no son lo mismo.

Son tres momentos distintos y secuenciales de una cadena que la mayoría de las organizaciones chilenas no está completando, y que en muchos casos ni siquiera está comenzando.

Tres momentos distintos que se confunden con frecuencia

La evaluación de la capacitación tiene una lógica acumulativa que el modelo de Kirkpatrick establece con claridad y que la Metodología ROI de Jack Phillips, aplicada en Chile por Rodrigo Lara, extiende hasta el retorno financiero.

• • Transferencia (Nivel 3 de Kirkpatrick): es el momento en que lo aprendido en el programa se convierte en un comportamiento distinto en el puesto de trabajo. No basta con que el participante recuerde el contenido al finalizar el curso. La transferencia exige que ese contenido se active en situaciones reales, con las presiones y ambigüedades propias del trabajo cotidiano, y que produzca una conducta diferente a la que existía antes del programa. Es la pregunta: ¿cambió el comportamiento?
  • Impacto (Nivel 4 de Kirkpatrick): es la consecuencia de la transferencia en los indicadores del negocio. Si el comportamiento cambió, ¿qué ocurrió con los resultados? Menor rotación, reducción de errores, mejora en ventas, mayor satisfacción de clientes, aumento de productividad. Es el nivel que conecta el lenguaje del aprendizaje con el lenguaje de la dirección. Es la pregunta: ¿qué cambió en el negocio?
  • ROI (Nivel 5 de Phillips): es el retorno financiero neto de la inversión en capacitación. Compara el beneficio económico producido por el programa con su costo total. Es la pregunta: ¿cuánto valió ese cambio en términos financieros?

La secuencia es irreversible. Sin transferencia no hay impacto medible. Sin impacto no hay ROI que calcular. Una organización que intenta llegar al nivel 5 sin haber verificado el nivel 3 está construyendo sobre una premisa que no ha comprobado. Y una organización que declara no poder medir el ROI porque los resultados son difusos suele estar, en realidad, ante un problema de transferencia no resuelta, no ante un problema de metodología financiera.

Por qué la transferencia es el eslabón más ignorado

La paradoja que Rodrigo Lara describe para el contexto chileno tiene una expresión concreta: la mayoría de las organizaciones evalúa únicamente el nivel 1, la reacción de los participantes al finalizar el programa. En algunos casos se avanza al nivel 2, la medición del aprendizaje inmediato. El nivel 3, la transferencia, que es donde la capacitación demuestra o no su razón de ser, rara vez se mide con rigor. Y si no se mide la transferencia, los niveles 4 y 5 quedan simplemente fuera del alcance.

Esa omisión no es casual. A partir de las entrevistas y grupos focales realizados en el estudio de 2022, Rodrigo Lara identifica tres causas que explican de manera consistente por qué las organizaciones chilenas no miden el impacto de su capacitación.

• Nadie lo exige. Cuando la dirección no solicita evidencia del impacto de la capacitación y el área de capacitación se evalúa por indicadores de actividad, medir la transferencia deja de ser una prioridad. La urgencia de ejecutar el plan desplaza la reflexión sobre si ese plan está produciendo algo distinto en el trabajo de las personas.
• No saben cómo hacerlo. Medir la transferencia requiere competencias específicas en diseño de indicadores conductuales, construcción de instrumentos de seguimiento y análisis de evidencias. Esas competencias no siempre forman parte del perfil de quienes gestionan la formación en las organizaciones. La intención existe, pero no las herramientas metodológicas para materializarla.
• No tienen el apoyo de la línea. Medir la transferencia requiere la participación activa de los gerentes directos: observar comportamientos en el puesto, completar instrumentos de seguimiento y crear condiciones para que lo aprendido se practique. Cuando ese apoyo no existe, el proceso se trunca independientemente de cuán bien diseñado esté el programa de evaluación.

Estas tres causas no operan de manera independiente. Con frecuencia se presentan de manera simultánea, lo que explica por qué la brecha entre intención y acción es tan persistente.

Por qué la transferencia es difícil de producir, no solo de medir

Comprender por qué la transferencia falla exige mirar más allá del programa en sí. La investigación sobre el tema, desarrollada de manera sistemática desde Baldwin y Ford en 1988, identifica tres categorías de factores que operan de manera simultánea.

• • Las características del participante. La motivación para aplicar lo aprendido no es automática. Depende de que la persona perciba que el contenido es relevante para su trabajo, que confíe en su capacidad de aplicarlo y que disponga de los recursos internos para sostener el esfuerzo cuando los resultados no son inmediatos. El autoliderazgo, examinado en un artículo publicado anteriormente, opera como esa condición interna que amplifica o limita la transferencia con independencia del diseño instruccional.
  • El diseño del programa. Un programa que no conecta el contenido con situaciones reales del puesto, que no incorpora práctica deliberada en contextos variados y que no diseña el refuerzo posterior como parte integral del proceso tiene bajas probabilidades de generar transferencia sostenida. La exposición al contenido, el aprendizaje y la transferencia son tres momentos distintos que requieren tres decisiones de diseño distintas.
  • El entorno laboral. Esta es la categoría más subestimada y, según la investigación disponible, la más influyente. El apoyo del jefe directo es el factor con mayor incidencia en la transferencia. Cuando el líder no refuerza los nuevos comportamientos ni crea condiciones para practicarlos, el programa puede haber sido excelente y la transferencia ser nula. Es la tercera causa que Rodrigo Lara identifica en el contexto chileno: la falta de apoyo de la línea no solo impide la medición del impacto, sino la transferencia misma.

Qué pueden hacer los responsables de capacitación

Las causas identificadas sugieren puntos de intervención concretos. No es necesario abordarlos todos a la vez. Empezar por uno con rigor produce más valor que intentar resolver los tres de manera superficial.

Definir indicadores de transferencia antes de diseñar el contenido. La pregunta central no es qué se va a enseñar, sino qué comportamiento tiene que ser distinto en el puesto tres meses después del programa. Un indicador de transferencia no es «los participantes aplicaron lo aprendido». Es algo del orden de «el 80% de los participantes utilizó el modelo trabajado en al menos dos situaciones reales durante los 60 días posteriores al programa, verificado mediante registro del manager directo». Ese nivel de precisión es lo que permite distinguir si la transferencia ocurrió y es lo que abre la puerta a medir el impacto en el nivel siguiente.

Involucrar a los managers desde el diseño, no desde la implementación. El apoyo de la línea no se obtiene con un correo antes del programa. Se construye involucrando a los jefes directos en la definición de qué comportamientos se van a desarrollar, qué se espera de ellos durante el proceso de refuerzo y cómo van a participar en la verificación de la transferencia. Cuando los managers comprenden su rol y lo asumen, la probabilidad de que la transferencia ocurra aumenta de manera significativa, y con ella la posibilidad de medir el impacto en el nivel 4.

Avanzar en la cadena de manera secuencial. No es necesario medir el ROI de todos los programas. Sí es necesario medir la transferencia de los programas con mayor impacto estratégico. Empezar por el nivel 3 es más viable, más honesto y más útil que intentar calcular el nivel 5 sin haber verificado los niveles anteriores. Las organizaciones que comienzan por medir la transferencia con rigor encuentran, con frecuencia, que los datos obtenidos transforman la forma en que diseñan y priorizan sus programas futuros, y construyen el argumento de valor de la capacitación ante la dirección con evidencia real.

Conclusión

A lo largo de cinco artículos se ha recorrido el ciclo completo de la capacitación corporativa: desde el diagnóstico de necesidades hasta la transferencia del aprendizaje, pasando por el diseño instruccional, el uso criterioso de la inteligencia artificial y el autoliderazgo como condición interna del aprendiz.

El hilo que atraviesa todos los artículos es el mismo: la capacitación que no está diseñada para producir un cambio observable en el comportamiento de las personas no es una inversión en desarrollo. Es un gasto en actividad.

La paradoja que describe Rodrigo Lara para el contexto chileno no es una paradoja sin salida. Es un diagnóstico que señala con precisión dónde intervenir. Y la cadena transferencia, impacto y ROI no es una exigencia inalcanzable. Es una secuencia que empieza por una sola decisión: definir, antes de comenzar, qué tiene que ser diferente en el trabajo de las personas cuando el programa termine.