La IA está en la agenda, pero la fuerza laboral es apenas parte de la conversación
En el estudio del IESE, el 55% de los directores considera que la inteligencia artificial todavía no genera resultados empresariales significativos. El uso actual se concentra en optimizar costos (52%) y mejorar el servicio al cliente (47%); crear nuevas oportunidades de negocio queda en último lugar (30%). El seguimiento del tema también es irregular: solo el 15% de los directorios lo trata en cada reunión, y el 34% describe como baja su propia implicación en la capacitación del talento para IA.
EY encuentra algo parecido en Latinoamérica: la IA es el factor más influyente para cambios estratégicos (cerca de 25% de las menciones), y los directorios suelen empezar por casos de eficiencia antes de mirar el impacto en el modelo de negocio. Entre las principales inquietudes que reportan los directores latinoamericanos sobre IA está explícitamente el impacto en la fuerza laboral, junto con la privacidad de datos, los sesgos algorítmicos y el cumplimiento normativo. Cerca de un tercio de los directorios ya cuenta con al menos un director con conocimiento en IA; otro tercio recurre a asesores externos.
Como referencia adicional, Cornerstone International Group reporta que la transformación digital y las tecnologías emergentes, incluida la IA, es la tercera prioridad para 2026 entre los directorios latinoamericanos que encuestó (48%), detrás del crecimiento y expansión (69%) y la gestión de riesgos políticos y regulatorios (52%).
Los tres hallazgos no son la misma cifra ni vienen del mismo estudio, pero apuntan en la misma dirección: EY registra que el impacto en la fuerza laboral es una de las principales inquietudes que los directores latinoamericanos asocian a la IA. El IESE, por su parte, registra que la capacitación del talento es uno de los puntos donde el directorio declara menor implicación (34% la califica de baja), en un nivel similar al que reporta para el asesoramiento al CEO sobre implementación (43%). Es un área donde RRHH puede aportar directamente: planes de capacitación, rediseño de roles y métricas de adopción.
Las condiciones económicas dependen, en parte, de costos laborales y talento
En el estudio de EY, las condiciones económicas encabezan la agenda de los directorios latinoamericanos con el 59% de las menciones, muy por delante del segundo lugar. Al desagregar qué hay detrás de esa prioridad, la inflación aparece primero, pero los costos laborales y la disponibilidad de talento y productividad aparecen explícitamente como el segundo factor más citado, antes incluso que las perspectivas globales de crecimiento.
Costos laborales, brechas de talento por rol crítico y productividad son, según este dato, parte de lo que el directorio está monitoreando activamente este año, dentro de un tema que además encabeza su agenda general.
La sucesión de CEO sigue siendo una prioridad declarada con procesos débiles
El estudio del IESE encuentra que la sucesión del CEO ocupa el segundo lugar entre los temas que más dialogan accionistas y directorio (76% de menciones), solo detrás de fusiones y adquisiciones. El mismo estudio identifica tres carencias específicas en cómo se maneja ese proceso: falta de urgencia (67% de los directores), ausencia de procesos claros (54%) y vínculos demasiado estrechos entre el CEO y el directorio (48%). Son tres puntos donde un proceso de sucesión con calendario y criterios definidos, propuesto desde RRHH, responde directamente a lo que el propio estudio identifica como carencia.
Lo geopolítico también mueve personas, no solo capital
El IESE reporta que el 72% de las empresas encuestadas está concentrando su actividad en la región de origen, con más inversión en la Unión Europea y Estados Unidos; un 40% ha reubicado operaciones clave y un 56% ha diversificado cadenas de suministro. EY confirma el mismo fenómeno desde la mirada latinoamericana: los riesgos políticos y geopolíticos ganan relevancia en la agenda regional, con matices por país. En México, por ejemplo, la agenda de talento y los riesgos políticos ganan espacio de forma particular, según el propio estudio de EY.
Cada uno de esos movimientos de operación tiene una dimensión de personas asociada: planificación de fuerza laboral por región, movilidad interna, y en algunos casos ajustes de plantilla ligados a decisiones de reubicación o diversificación que RRHH no toma, pero sí ejecuta.
Lo que conecta a los dos estudios
Ninguno de los dos estudios trata a RRHH como tema central. Los datos de talento, IA y costos laborales aparecen distribuidos dentro de conversaciones más amplias sobre economía, tecnología y geopolítica. Los puntos de contacto directo con RRHH que identifican ambos informes son: capacitación en IA y su impacto en la fuerza laboral, costos laborales y disponibilidad de talento como factor de las condiciones económicas, procesos de sucesión de CEO, y planificación de fuerza laboral asociada a decisiones de reubicación o diversificación operativa.
