La crisis demográfica no es un problema futuro

La OCDE lo dice sin eufemismos en su Employment Outlook 2025, ¿cuyo subtítulo es precisamente Can We Get Through the Demographic Crunch?: sin cambios de política y de comportamiento organizacional, el crecimiento del PIB per cápita en los países miembros caerá aproximadamente un 40% hacia 2060. La proporción de personas mayores aumentará del 31% actual al 52%, y en países como Japón, España, Italia, Polonia y Corea superará el 75%

Aunque estas proyecciones son globales, Chile avanza incluso más rápido que varios países de la OCDE. Con una natalidad de 1,16 hijos por mujer y más del 20% de su fuerza laboral sobre los 50 años, el país está entrando en la fase crítica del envejecimiento antes de haber construido las políticas laborales y organizacionales que otros países desarrollaron durante décadas. Mientras Japón, España o Corea ya operan con estrategias de longevidad consolidadas, Chile enfrenta una transición acelerada sin la infraestructura institucional que esos países tardaron años en levantar.

Lo que la OCDE propone como respuesta no es una solución tecnológica ni financiera. Es una solución laboral: movilizar el talento de personas mayores que hoy están fuera o en los márgenes del mercado de trabajo. Chile tiene ese talento disponible en cantidades significativas. El problema es que los datos muestran que no lo está usando, y que en muchos casos lo está activamente descartando.

Lo que nos dice el mercado laboral chileno

Cuando se mide el comportamiento real de contratadores y organizaciones, el sesgo etario deja de ser una percepción para convertirse en un dato. Un experimento de campo del centro de investigación Iseak envió más de 1.600 CVs ficticios a vacantes reales en España, y encontró que los candidatos de 49 años recibieron la mitad de las invitaciones a entrevista que los de 35 años, con perfiles prácticamente idénticos. El sesgo no se declara. Pero se mide.

El resultado de ese comportamiento aparece en los tiempos de búsqueda de empleo: al trimestre marzo-mayo 2025, los desocupados de 15 a 24 años llevaban en promedio 3,6 meses buscando trabajo, mientras que los de 50 años o más llevaban 12,9 meses, casi cuatro veces más. Según el Observatorio del Contexto Económico de la UDP, muchas de estas personas terminan dejando de buscar no porque no quieran trabajar, sino porque la búsqueda se vuelve insostenible. Al salir de las estadísticas de desocupación, se vuelven invisibles para el sistema, aunque siguen siendo parte de la fuerza laboral potencial del país.

Entre quienes sí logran mantenerse activos, un 56,9% lo hace en condiciones de informalidad, y un 55% no logra reinsertarse en el empleo formal tras tres años de inactividad. A nivel organizacional, el estudio Diagnóstico Empresarial sobre Longevidad y Economía Plateada 2025 de ICARE entrega el dato quizás más revelador para los equipos de recursos humanos: solo el 23,74% de las organizaciones encuestadas tiene acciones concretas enfocadas en colaboradores mayores. Siete de cada diez empresas chilenas no tienen una estrategia para este segmento, en un país que envejece a la velocidad que lo hace Chile.

El mito del costo salarial

Uno de los argumentos más usados para justificar la preferencia por perfiles jóvenes es el costo. La lógica implícita es que un profesional con más trayectoria pedirá más y costará más. Los datos desmienten esa suposición de forma bastante directa.

El punto máximo de remuneración en el mercado laboral chileno ocurre alrededor de los 41 años, no en los 50 ni en los 55. A partir de esa edad, las expectativas salariales tienden a estabilizarse o incluso a disminuir, porque los profesionales mayores priorizan flexibilidad laboral, estabilidad y calidad de vida por sobre incrementos de sueldo. Retener a un senior con experiencia crítica es, en la mayoría de los casos, significativamente menos costoso que perder ese conocimiento y reemplazarlo con alguien que necesita años para alcanzar el mismo nivel de dominio.

A eso se suma un argumento que las áreas de recursos humanos conocen bien pero no siempre conectan con la ecuación etaria: la rotación. Según el Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos en 2024, los trabajadores de 55 a 64 años tienen una permanencia mediana de 9,6 años en sus empleos, más del triple que la de los trabajadores de 25 a 34 años, cuya mediana es de 2,7 años. Cuando una organización incorpora talento senior y genera las condiciones adecuadas, obtiene estabilidad, conocimiento institucional acumulado y menor rotación, tres variables con impacto directo en productividad y en los costos de reclutamiento que se disparan cada vez que alguien se va.

Talento senior e inteligencia artificial: una combinación que pocas organizaciones están aprovechando

Hay una lectura sobre inteligencia artificial en el trabajo que está ganando terreno entre las organizaciones más avanzadas en gestión de personas, y que contradice la narrativa dominante sobre desplazamiento de perfiles. La IA necesita criterio humano para ser útil, y ese criterio no se descarga ni se instala: se construye con años de experiencia en contextos reales.

En encuentros recientes entre directivos de recursos humanos de empresas como Randstad, Allianz y Holcim, surgió con fuerza un argumento que vale la pena citar textualmente: «La inteligencia artificial te da la respuesta, pero el senior analiza si la respuesta tiene coherencia o no.» No es nostalgia por los métodos tradicionales. Es una descripción funcional y precisa de cómo opera el juicio experto frente a un modelo de lenguaje que genera respuestas estadísticamente plausibles pero que no siempre son operacionalmente correctas.

Un profesional con 25 años en logística, finanzas, operaciones o atención al cliente tiene algo que ningún modelo de IA tiene: consecuencias vividas, contexto acumulado y la capacidad de detectar cuándo una respuesta que suena razonable es en realidad un error que ya cometió alguien hace diez años. La IA genera velocidad y volumen. El senior genera coherencia y criterio. Usados juntos, en equipos donde esa complementariedad se gestiona de forma intencional, generan un valor que ninguno de los dos puede producir por separado. Las organizaciones que están construyendo esos equipos no están siendo condescendientes con sus colaboradores mayores. Están siendo estratégicas.

El mito de que los seniors no son tecnológicos

Antes de abordar este mito conviene hacer una distinción que rara vez se hace explícita en los procesos de selección: usar redes sociales no es lo mismo que aprender a usar una plataforma de gestión. Publicar contenido en redes no equivale a dominar un ERP, un CRM o una herramienta de análisis de datos. Son competencias completamente distintas, y medirlas con el mismo rasero produce conclusiones incorrectas que le cuestan talento a las organizaciones.

La pregunta relevante para un equipo de recursos humanos no es si el candidato senior usa redes sociales, sino si puede aprender a usar las herramientas que su función requiere. La evidencia responde que sí, cuando la organización proporciona las condiciones adecuadas para ese aprendizaje. Según el Workforce Report 2024 de GetSetUp, los adultos mayores están dispuestos a seguir trabajando, actualizarse y contribuir en entornos digitales. La barrera no es cognitiva. Es estructural: falta de acceso a capacitación específica, programas diseñados para nativos digitales que asumen conocimientos previos que este grupo no tiene, y sesgos de los propios formadores que subestiman la capacidad de aprendizaje de los mayores.

La OCDE confirma que solo un tercio de los adultos entre 60 y 65 años participó en algún tipo de formación en 2023, frente a más de la mitad de los trabajadores de 25 a 44 años. La brecha no existe porque los mayores no quieran aprender. Existe porque nadie les diseña las condiciones para hacerlo, y eso es un problema de política organizacional, no de capacidad individual. Un colaborador senior que recibe capacitación tecnológica adecuada combina algo difícil de encontrar en el mercado: herramientas actualizadas más criterio experto acumulado, una combinación que es fácil de perder por edadismo y muy difícil de reconstruir una vez que se va.

Innovación: otro mito que los datos deshacen

La imagen del innovador joven, rápido, disruptivo y sin ataduras con el pasado es culturalmente poderosa. También es parcialmente falsa, al menos cuando se mide con datos en lugar de con narrativas.

Un estudio publicado en Research Policy, basado en 2.903 fundadores en Alemania entre 2008 y 2017, encontró que los emprendedores mayores de 50 años son más propensos que los jóvenes a introducir innovaciones de producto o servicio genuinamente nuevas para el mercado, especialmente cuando combinan experiencia gerencial con orientación a innovar y acceso a recursos propios. Por su parte, la investigación de Pierre Azoulay del MIT y Benjamin Jones de Northwestern sobre emprendimiento de alto crecimiento en Estados Unidos llegó a una conclusión que invierte la narrativa habitual: la probabilidad de fundar una empresa de alto éxito aumenta de forma lineal con la edad hasta finales de los 50 años, y un fundador de 50 tiene aproximadamente el doble de probabilidades de alcanzar crecimiento acelerado que uno de 30.

La explicación no tiene que ver con energía ni con disposición al riesgo. Tiene que ver con contexto. Los innovadores mayores conocen los problemas reales del mercado porque los vivieron desde adentro durante años. No están resolviendo hipótesis construidas desde la teoría. Están resolviendo fricciones que saben que existen porque las sufrieron, las vieron fracasar y saben exactamente dónde están los nudos que nadie más ve.

Las mujeres mayores de 50: el talento más ignorado

Si el talento senior en general está subvalorado, el de las mujeres mayores de 50 lo está el doble, porque operan bajo dos sesgos simultáneos que raramente se analizan juntos: el etario y el de género. La brecha de empleo femenino en Chile ya es estructural en términos generales, con una tasa de ocupación femenina del 47,9% frente al 66,7% masculino. Cuando esa brecha se cruza con la edad, el panorama se agrava de forma significativa.

Pero hay una dimensión de esta realidad que las organizaciones están ignorando casi por completo. Las mujeres mayores de 50 suelen estar en un momento de alta disponibilidad y alta motivación profesional. Los hijos ya crecieron. Las responsabilidades de crianza intensa disminuyeron. Muchas de ellas, especialmente quienes interrumpieron o redujeron su carrera durante años dedicados al cuidado, llegan a esta etapa con energía profesional renovada, con ganas de construir algo que sea verdaderamente propio, con perspectiva acumulada y sin las ambivalencias que tenían a los 30. No llegan agotadas. Llegan con foco, con claridad sobre lo que saben hacer y con una madurez emocional que tiene un valor organizacional enorme y que pocas veces aparece en los criterios de selección.

Eso no significa que no enfrenten barreras reales, porque las enfrentan de forma concreta y cotidiana. Los avisos que piden «persona dinámica» con límite de edad implícito, los procesos que descartan CV al detectar años de egreso muy anteriores, y la suposición de que una mujer mayor no tiene actualización tecnológica son formas de edadismo con sesgo de género que le cuestan talento real a las organizaciones. Algunas están comenzando a documentar sus propias experiencias con equipos multigeneracionales, aunque la evidencia local con metodología independiente aún es escasa. Lo que sí existe es consistencia entre los datos disponibles: más permanencia, más compromiso, más estabilidad.

«Somos una empresa de gente joven»: cuando el orgullo es discriminación

Algunas organizaciones lo dicen abiertamente en sus avisos, en sus perfiles de LinkedIn o en sus presentaciones de marca empleadora: «somos una empresa joven», «buscamos gente con energía», «cultura dinámica y juvenil». Lo presentan como un atributo diferenciador, como algo que los hace atractivos para el talento. Lo que en realidad están haciendo es discriminar, y además lo están anunciando.

Describir una organización por la edad de su dotación no es una propuesta de valor. Es una señal de exclusión que opera en dos direcciones al mismo tiempo: aleja a los profesionales mayores antes de que siquiera consideren postular, y construye internamente una cultura donde la edad se asocia con menor relevancia. Esa asociación, una vez instalada, no desaparece cuando la empresa decide que quiere incorporar seniors. Ya está en el ADN del equipo, en la forma en que se toman decisiones, en cómo se valora la experiencia y en qué tipo de voces se escuchan en las reuniones.

El problema no es solo ético, aunque ya lo es en varios países donde este tipo de comunicación está siendo cuestionada legalmente. El problema es estratégico. Una organización que define su cultura por la edad de sus integrantes está confundiendo juventud con energía, antigüedad con rigidez y experiencia con obsolescencia. Los tres son errores que tienen un costo medible en talento perdido, conocimiento que no se transfiere y equipos que carecen de la diversidad cognitiva necesaria para resolver problemas complejos. Hay una diferencia fundamental entre una cultura que valora la agilidad, la innovación y la capacidad de aprender, y una cultura que asocia esas cualidades exclusivamente con tener menos de 35 años. La primera es una ventaja competitiva. La segunda es un sesgo disfrazado de propuesta de valor.

Lo que las organizaciones pueden hacer hoy

No se necesita una transformación cultural completa para empezar. Hay medidas concretas con impacto inmediato.

Revisar los avisos de empleo. Eliminar rangos de edad explícitos o implícitos. Reemplazar descriptores como «joven profesional» o «dinámico» por competencias específicas del cargo.

Selección basada en competencias. Anonimizar los años de egreso en la primera etapa del proceso reduce el sesgo etario antes de que opere. Lo que importa es lo que la persona sabe y puede hacer, no cuándo se tituló.

Capacitación tecnológica específica. No asumir que el colaborador senior aprenderá solo ni que no puede aprender. Diseñar onboarding tecnológico que parta desde cero, sin dar por sentados conocimientos previos de plataformas digitales.

Programas de mentoría cruzada. El senior enseña criterio, contexto y gestión del riesgo. El joven enseña herramientas digitales, velocidad y nuevas metodologías. Ambos ganan. La organización también.

Bandas salariales por cargo, no por edad. La remuneración debe responder al valor de la función, no a una jerarquía etaria sin fundamento en la productividad real.

Para sostener un país que envejece, no se puede desperdiciar a su gente

Chile en 2050 tendrá un tercio de su población sobre los 60 años. Eso no es una amenaza abstracta ni una estadística para una presentación de escenarios futuros. Es la composición demográfica real del país en el que van a operar las organizaciones que hoy están contratando, formando equipos y definiendo culturas.

Ese país no puede sostenerse si sistemáticamente desaprovecha a las personas que lo componen.

La longevidad cambió de forma estructural. Una persona de 55 años hoy no es la misma que una persona de 55 años hace tres décadas en términos de salud, de capacidad productiva ni de disposición a seguir trabajando. Tiene más años de vida activa por delante, más claridad sobre lo que puede aportar y, en muchos casos, una motivación profesional que el mercado laboral sistemáticamente ignora. Especialmente las mujeres, que llegan a esta etapa habiendo gestionado décadas de responsabilidades simultáneas, con experiencia acumulada y con una disponibilidad que pocas veces se valora como lo que es: una oportunidad concreta para las organizaciones.

Desaprovechar ese talento no es solo un error de gestión de personas. Es un error económico con consecuencias que la OCDE ya está proyectando en puntos de crecimiento del PIB, y que los datos chilenos confirman en meses de desempleo, tasas de informalidad y organizaciones sin estrategia para un segmento que ya representa más del 20% de su fuerza laboral. Y es un error que la evidencia sobre innovación, criterio en entornos de inteligencia artificial y estabilidad organizacional refuerza desde múltiples ángulos: la experiencia no es un rezago. Es una ventaja que no se puede simular, comprar en el mercado de talento joven ni recuperar fácilmente una vez que se va.

Las organizaciones que entiendan esto primero no solo tendrán equipos más sólidos y diversos. Estarán mejor preparadas para operar en el país que ya está llegando.

Porque construir un país que envejece no es solo un desafío demográfico: es una decisión colectiva sobre qué valoramos como sociedad. Si Chile quiere sostener su crecimiento, su cohesión social y su capacidad de innovar, necesita reconocer que la experiencia no es un residuo del pasado, sino uno de los activos más estratégicos para el futuro. Aprovechar el talento senior no es un gesto de inclusión. Es una apuesta por el país que queremos ser.