Cuando el trabajo parece pensado para una sola forma de pensar

Muchas prácticas de todos los días parten de la idea de que todos pensamos, nos concentramos y nos comunicamos igual: entrevistas que premian la respuesta rápida, oficinas abiertas, instrucciones que solo se dan de palabra o cambios de último minuto.

La neurodiversidad propone mirar esto de otra manera: las mentes humanas funcionan de formas distintas, y esa diversidad es parte natural de las personas. El concepto incluye, entre otras, a personas autistas, con TDAH, dislexia o dispraxia, y también a quienes procesan la información, organizan su tiempo o se comunican de una manera propia, tengan o no un diagnóstico.

La neuroinclusión lleva esa idea a la práctica: organiza el trabajo para que esas diferencias tengan espacio y puedan aportar. Su principio central es simple: nadie debería necesitar un certificado médico para contar con buenas condiciones de trabajo.

Una prueba muy concreta de la experiencia del empleado

La experiencia del empleado no depende solo de lo que ofrece una empresa, sino de cómo lo vive cada persona. La neurodiversidad lo deja muy claro: una misma reunión, oficina o evaluación puede ser cómoda para algunos y muy exigente para otros.

La investigación académica aporta una pista útil. Figueiredo y Mohanty plantean que la manera en que se organiza el trabajo —su carga, sus recursos y sus reglas— explica mejor cómo lo viven las personas que las categorías en las que solemos agruparlas. En la práctica, esto invita a cambiar la pregunta: en vez de centrarnos en qué tiene una persona, conviene pensar cómo diseñar el trabajo para que pueda dar lo mejor de sí.

Por eso, la neuroinclusión es una oportunidad concreta para cualquier estrategia de experiencia del empleado. Cuando una empresa consigue que el trabajo funcione para mentes distintas, deja de diseñar para un empleado promedio que no existe y empieza a pensar en personas reales.

Cuatro preguntas para revisar el recorrido del empleado

Selección: ¿estás evaluando la capacidad para el cargo o la habilidad para desenvolverse en una entrevista? Muchas entrevistas premian la rapidez de respuesta o la soltura social, aunque el puesto no las necesite. Hay otras formas de evaluar: redactar avisos claros y limitar los requisitos a lo realmente necesario; compartir antes el formato y los temas de la entrevista; o permitir que la persona demuestre lo que sabe con una prueba práctica o una respuesta escrita. La exigencia no baja. Lo que cambia es la forma de medirla.

Incorporación: ¿una persona nueva puede entender qué se espera de ella sin tener que adivinarlo? Ayuda mucho tener la primera semana por escrito, entregar la información de manera gradual y en distintos formatos, y asignar a alguien de referencia para resolver dudas. Es una etapa que merece cuidado: en el informe 2026 de Qualtrics, la incorporación aparece entre las experiencias con mayor margen de mejora.

Día a día: ¿pedir un ajuste se vive como un trámite o como una conversación? La Ley TEA habla de «ajustes necesarios», una expresión muy clara: son condiciones que permiten trabajar bien. Los tres entornos del modelo de Jacob Morgan ayudan a ordenarlos. En lo físico, pueden ser zonas de silencio, audífonos con cancelación de ruido o control de la luz. En lo tecnológico, herramientas de lectura en voz alta, dictado y planificación. Y en lo cultural, que pedir un ajuste sea tan natural como pedir un día libre, sin tener que presentar diagnósticos ni dar explicaciones. Un menú visible de opciones facilita que cada persona encuentre lo que le sirve.

Crecimiento: ¿las oportunidades de desarrollo reconocen distintas formas de aportar? No todos contribuimos de la misma manera: algunas personas destacan en la conversación; otras, en el análisis profundo o la precisión. Cuando los criterios de evaluación son claros y se basan en resultados y conductas observables, cada talento tiene más posibilidades de hacerse visible. Además, revisar periódicamente los ajustes junto con la persona permite mantenerlos al día cuando cambian el rol o el equipo.

El equipo, un aliado clave

La experiencia de una persona también se construye en la relación con sus compañeros. Por eso, preparar a todo el equipo es una de las acciones más valiosas que puede impulsar la neuroinclusión.

Aprender juntos. Una formación general sobre las distintas maneras de pensar, aprender y comunicarse ayuda a entender las diferencias como estilos de trabajo, no como problemas. El CIPD, la principal asociación profesional de Recursos Humanos del Reino Unido, recomienda en su informe de 2024 sobre neuroinclusión construir una cultura abierta, en la que hablar de neurodiversidad sea algo natural.

Acuerdos que ayudan a todos. En vez de crear reglas especiales para una sola persona, el equipo puede acordar prácticas comunes: reuniones con agenda, decisiones por escrito, horarios de concentración sin interrupciones y un canal definido para cada tipo de mensaje. Así, los ajustes se entienden como condiciones para trabajar bien y todo el equipo gana claridad.

Cada persona elige qué quiere compartir. La información personal le pertenece. El equipo solo necesita conocer los acuerdos de trabajo; lo demás se comparte únicamente si la persona así lo decide.

Plazos y desempeño: una oportunidad para planificar mejor

Cuando en un equipo conviven distintos ritmos y maneras de trabajar, planificar bien se vuelve todavía más importante. Y también más valioso.

• Expectativas claras desde el comienzo. Explicar qué se espera de cada rol, tanto en resultados como en calidad, entrega a todos una referencia común.
• Plazos conversados en conjunto. Acordar los tiempos al inicio, dividir el trabajo en etapas y dejar márgenes en la planificación ayuda a anticiparse y avanzar con mayor tranquilidad.
• Tareas que aprovechan las fortalezas. El informe del CIPD recoge capacidades que las propias personas neurodivergentes destacan, como procesar información, concentrarse intensamente, pensar de forma lógica y resolver problemas. Distribuir el trabajo considerando las fortalezas de cada integrante beneficia a todo el equipo.
• Un reparto de tareas visible. Cuando el jefe deja claro quién hace qué, cada persona entiende qué se espera de ella y el equipo puede avanzar de forma coordinada.
• Apoyo para llegar a la meta. La neuroinclusión no elimina las expectativas: ofrece a cada persona las condiciones que necesita para cumplirlas.

Cuando está bien pensada, la neuroinclusión también ayuda a ordenar mejor la gestión del equipo.

Los jefes: ahí es donde todo se vuelve real

Las políticas se diseñan en Recursos Humanos, pero la experiencia se vive cada día con el jefe directo. Gallup lo recuerda en sus estudios: para la mayoría de las personas, el jefe es el principal vínculo con su empleador.

Un jefe que envía la agenda antes de una reunión, deja los acuerdos por escrito y pregunta a cada integrante cómo trabaja mejor puede hacer más por la neuroinclusión que una política extensa. Preparar a los líderes para tener esas conversaciones es, probablemente, una de las inversiones más valiosas del proceso.

También para quienes cuidan

La neuroinclusión no se limita a las personas neurodivergentes. En Chile, la Ley TEA incorporó la neurodiversidad entre sus principios y, en el ámbito laboral, permite que padres, madres y tutores de menores con TEA puedan acudir a emergencias en el establecimiento educacional. Ese tiempo se considera trabajado para todos los efectos legales.

Para las empresas, esto abre una mirada más amplia: también hay que cuidar la experiencia de quienes acompañan a una persona neurodivergente. Horarios predecibles, flexibilidad frente a imprevistos y comprensión cuando surge una urgencia también forman parte de un entorno neuroinclusivo.

Preguntar como punto de partida

En los artículos sobre reconocimiento vimos que solo el 20 % de los empleados había sido consultado sobre cómo prefería ser reconocido. Con la forma de trabajar pasa algo parecido. Preguntas tan simples como «¿cómo trabajas mejor?», «¿prefieres recibir las instrucciones por escrito o conversarlas?» o «¿qué te ayuda a concentrarte?» pueden abrir conversaciones muy valiosas.

Hacer esas preguntas también es una forma de reconocer a la persona. Brun y Dugas lo llaman reconocimiento existencial: valorarla por quien es y darle voz en la manera de organizar su trabajo.

Que la neuroinclusión sea la forma habitual de trabajar

La meta es que cada persona pueda trabajar de la manera que mejor le funciona, sin tener que pedir permiso ni dar explicaciones. Cuando la claridad, la flexibilidad y la posibilidad de elegir forman parte del día a día, cada uno toma lo que necesita. Además, muchas de estas prácticas como: enviar agendas con anticipación, dejar acuerdos por escrito o contar con espacios de concentración, son útiles para todos, exista o no un diagnóstico.

Volvamos a la reunión de las 9:05. Si la agenda hubiera llegado el día anterior, la sala hubiera sido tranquila, las prioridades hubieran quedado por escrito y todos hubieran tenido la opción de aportar después por correo, cada persona habría salido con claridad y con una oportunidad real de sumar sus ideas.

Eso es, en el fondo, diseñar la experiencia del empleado pensando en las personas.