¿Cómo haces sentir a tus empleados?

Durante años, muchas áreas de Recursos Humanos gestionaron la relación con las personas como un servicio: resolver trámites, pagar a tiempo y administrar beneficios. Hoy, algunas empresas buscan ir más allá y diseñar de forma intencional la experiencia del empleado.

El desafío es mayor porque la tecnología transforma el trabajo más rápido de lo que los procesos logran adaptarse. Al mismo tiempo, en un mismo equipo conviven personas con expectativas muy distintas.

A esa complejidad se suma un problema habitual en la gestión de personas: no existe acuerdo sobre qué significa «experiencia del empleado». Si el concepto no está definido, resulta difícil medirlo y aún más difícil defenderlo ante un directorio que exige cifras.

Ni la academia se pone de acuerdo

Sería fácil culpar al marketing de las plataformas de software. Pero la confusión llega a las revistas científicas.

En una síntesis publicada en agosto de 2026, Paula Cristina Nunes Figueiredo y Vandana Mohanty señalan que la experiencia del empleado suele estudiarse junto con el compromiso, el clima, la cultura, la satisfacción y el bienestar. Como las fronteras entre estos conceptos no están claras, resulta difícil acumular conocimiento de manera consistente.

El término, además, abarca demasiado. Una revisión de 97 artículos indexados en Scopus lo relaciona con cinco campos distintos: salud laboral, bienestar, compromiso, gestión de RR. HH. y cultura organizacional.

Tampoco existe una forma única de medirlo. Durante años se utilizaron el compromiso o la satisfacción como sustitutos. Hoy hay escalas específicas, pero cada una considera dimensiones diferentes y parte de supuestos propios.

No es un defecto exclusivo de este concepto. Talento, engagement, bienestar: RR. HH. trabaja con palabras que cambian de significado según quién las use.

Qué es la experiencia del empleado: lo que sí sabemos

Las definiciones varían, pero coinciden en algo:

Gartner ofrece una definición práctica: la experiencia del empleado es la suma de todas las interacciones de una persona con su empleador, desde que postula hasta que se desvincula.

La academia añade un matiz: Figueiredo y Mohanty la describen como la experiencia vivida mediante la cual cada persona percibe, interpreta, siente y da sentido a lo que encuentra en el trabajo a lo largo de su carrera.

La palabra clave es interpreta. La empresa pone las condiciones. El empleado decide qué significan. Por eso dos personas del mismo equipo, con el mismo jefe y el mismo sueldo, pueden vivir la misma empresa de maneras opuestas.

Hay otro punto de acuerdo: experiencia y compromiso (engagement) no son lo mismo. La literatura trata el compromiso como un resultado posible de la experiencia. Posible, no seguro. Los propios autores advierten que las relaciones de sus modelos son conceptuales y no causas probadas.

Una definición que nació en la práctica

Esa idea del «desde que entra hasta que se va» no es exclusiva de Gartner. Se repite en los libros. En inglés, Jacob Morgan publicó The Employee Experience Advantage en 2017, el mismo año en que Tracy Maylett y Matthew Wride lanzaron The Employee Experience. En Francia, Corinne Samama publicó ese año lo que su editorial presenta como el primer libro sobre el tema en el país, y la define como el conjunto de momentos clave que vive el empleado desde su contratación hasta su salida. En español, un grupo de directivos y consultores firmó Cómo construir la experiencia de empleado en 2022.

Hay un detalle importante. Casi todos estos libros los escribieron consultores y directivos de empresas, no investigadores. Maylett y Wride, por ejemplo, dirigen una consultora. La práctica le puso nombre al concepto antes de que la academia lo delimitara.

Eso explica el tipo de consenso que existe: acuerdo en la frase, desacuerdo en todo lo demás. Qué incluye, dónde termina, cómo se mide. En Francia, dos profesionales lo reconocen abiertamente. Anne Vonbank, responsable de experiencia del colaborador en el grupo Crédit Agricole, y el consultor Fabien Vacheret publicaron en 2021 un libro dedicado al tema. Su editorial lo presenta con una advertencia: la experiencia del colaborador es uno de los conceptos sociales más difusos de la década, incluso para quienes trabajan con ella a diario.

Los números que sí existen

El directorio quiere cifras. Algunas ya están sobre la mesa.

Según Gallup, el compromiso global cayó en 2025 por segundo año consecutivo y se ubicó en un 20 %, el mismo nivel de 2020. El costo estimado: unos 10 billones de dólares en productividad perdida, cerca del 9 % del PIB mundial.

La caída golpea sobre todo a los mandos. Su compromiso pasó del 31 % en 2022 al 22 % en 2025. No es un detalle menor. Para la mayoría de la gente, el jefe directo es la empresa.

Aquí aparece algo revelador. Gallup presenta su informe como el mayor estudio continuo del mundo sobre la experiencia del empleado. Lo que mide, sin embargo, es compromiso. Ni siquiera quien más datos acumula separa del todo los dos conceptos.

¿Y Latinoamérica? La región sale mejor parada que el promedio, pero no queda al margen. En 2024, Latinoamérica y el Caribe alcanzó su máximo histórico de compromiso y empató con Estados Unidos y Canadá como la región más comprometida del mundo. En 2025 no mejoró: ninguna región lo hizo. Donde sí avanzó fue en bienestar: la proporción de trabajadores que evalúa su vida como próspera subió dos puntos, uno de los mayores aumentos del mundo.

Chile ofrece un ejemplo cercano. El Estudio de Experiencia del Colaborador Chile 2025, de Criteria y el Centro de Experiencias y Servicios de la Universidad Adolfo Ibáñez, encuestó a 895 trabajadores con educación superior. El 77 % está satisfecho o muy satisfecho con su empleo y el 72 % quiere seguir en su empresa. Pero solo el 43 % recomendaría activamente su lugar de trabajo. Satisfechos, sí. Embajadores, no tanto.

Qualtrics encuestó a 33.831 empleados de 24 países y llegó a una conclusión parecida: compromiso, inclusión, bienestar y experiencia frente a las expectativas bajaron en 2026 y volvieron a sus niveles históricos, tras el repunte del año anterior.

El dato más fino viene de la empresa española Nailted. Su informe de 2026, con feedback de más de 44.000 empleados en más de 100 empresas, muestra que casi todos los indicadores de satisfacción mejoran o se estabilizan. El 73,4 % siente que su trabajo es gratificante. Solo uno retrocede: el orgullo de pertenencia, que cae un 3,72 % y queda en el 79,42 %. Nailted lo interpreta como una brecha entre la experiencia funcional y la emocional. Una empresa que solo midiera satisfacción celebraría. Otra que mirara la experiencia completa vería la única cifra que va en dirección contraria.

Cómo gestionar la experiencia del empleado sin una definición cerrada

1. Define qué significa en tu empresa

Si la literatura no ofrece una definición única, la organización necesita formular la suya: debe estar escrita, compartida y vinculada con decisiones reales. Sin una definición común, cada área gestiona su propia versión y nadie responde por el conjunto.

2. Mide la experiencia, no solo el compromiso

La encuesta anual muestra cómo se siente la gente, pero no explica por qué. Para entenderlo, conviene observar los momentos en que la experiencia se forma: el primer día, una promoción, una evaluación de desempeño o un cambio de rol. Esos datos también son más útiles para el directorio, porque permiten identificar dónde falla la empresa y cuánto cuesta ese fallo.

3. Cierra el círculo de la escucha

Escuchar sin actuar puede ser peor que no tener canales: cuando las personas hablan y nada cambia, aumentan la frustración y la pérdida de credibilidad.

Qualtrics muestra la brecha: el 85 % de los altos directivos cree que las encuestas generan cambios positivos, frente a solo el 48 % de los colaboradores individuales. Además, donde las personas sienten que son más escuchadas, el indicador de experiencia frente a las expectativas sube del 17 % al 66 %. Es una asociación, no una prueba causal, pero apunta en una dirección clara.

4. Revisa el trabajo antes de sumar beneficios

Una mesa de ping-pong no compensa una carga de trabajo imposible. Según Figueiredo y Mohanty, los datos demográficos explican poco cómo se vive el trabajo; la carga, los recursos y los sistemas de evaluación pesan mucho más.

El estudio chileno apunta en la misma dirección: el liderazgo, el reconocimiento y la comunicación influyen más en la disposición a recomendar la empresa que las oficinas o las herramientas digitales.

5. No prometas lo que no puedes demostrar

Si alguien asegura que una plataforma de experiencia aumentará drásticamente la productividad, pide la evidencia. Gran parte de la investigación utiliza diseños que no permiten demostrar causalidad. Ante el directorio, la honestidad sobre lo que se sabe vale más que una promesa imposible de sostener.

Un concepto en construcción

La experiencia del empleado sigue siendo un concepto en construcción y quizá tarde años en alcanzar una definición cerrada.

Mientras tanto, las personas siguen decidiendo si entran, permanecen o se van según cómo viven cada jornada de trabajo. Esperar un consenso definitivo sería un error; usar el término sin definirlo también.