Las emociones son información, es decir, nos señalan las condiciones del ambiente en el que estamos situados (Schwarz & Clore, 2003). Así, el entusiasmo nos indica la oportunidad para conseguir recompensas que nos son valiosas, tales como un incentivo económico, la oportunidad para realizar un trabajo desafiante, el espacio para establecer relaciones constructivas, o bien la presencia de un liderazgo apoyador. Como consecuencia, este estado emocional incrementa la motivación y el engagement, lo cual redunda en una mayor colaboración, proactividad, creatividad e innovación (Bindl et al., 2012; Madrid et al., 2014). La experiencia de decepción indica lo contrario, es decir, la ausencia de las recompensas que valoramos en el ambiente laboral, con lo cual la motivación y el deseo de interactuar con los demás en el trabajo decae, y el desempeño laboral se ve disminuido.
De forma diferente, la ansiedad nos alerta de la presencia de amenazas en el ambiente que podrían perjudicar nuestra integridad. Ejemplos de ello son las sobrecargas de trabajo, las presiones de tiempo desmedidas, y la exposición a un liderazgo autoritario. La ansiedad aumenta la probabilidad de experimentar estrés negativo e irritabilidad, y con ello la ocurrencia de un conflicto interpersonal, con lo cual emerge el riesgo de no lograr adecuadamente los objetivos del trabajo. Por oposición, la tranquilidad señala que el ambiente está libre de estas amenazas, predominando un estado psicológico de mayor seguridad, de modo que el desempeño en el trabajo está protegido (Warr et al., 2014).
Dada la relevancia del bienestar emocional en las organizaciones, la investigación y la práctica profesional en el ámbito de la gestión de personas se ha focalizado en describir los factores que provocan a las emociones en el trabajo (Ashkanasy & Dorris, 2017). Así, hoy se conoce que ellas surgen de distintos niveles de análisis, a saber, el puesto de trabajo, el equipo y el liderazgo, y el clima y la cultura organizacional (Madrid et al., 2020).
Un aspecto que ha recibido particular atención es el rol que los líderes juegan para el bienestar emocional entre los integrantes de sus equipos de trabajo (Gooty et al., 2010). Las emociones las solemos definir a nivel individual, es decir, en términos de su experiencia en nuestro plano personal. Sin embargo, las emociones también pueden ser colectivas, de manera que los equipos pueden estar caracterizados como un todo por una experiencia de entusiasmo, decepción, ansiedad, o tranquilidad (Collins et al., 2013). Estos estados colectivos ocurren porque los integrantes de un equipo están expuestos a los mismos estímulos y eventos en su ambiente de trabajo, como es el caso de la influencia que los líderes ejercen sobre ellos. Estas influencias están tradicionalmente descritas en relación con los estilos de liderazgo (ej., carisma versus autoritarismo). Sin embargo, los líderes pueden ejecutar una serie de otras conductas que tienen un impacto en el bienestar de los integrantes, como es el caso de la regulación emocional interpersonal (Niven et al., 2009).
La regulación emocional interpersonal de los líderes consiste en las conductas dirigidas a provocar estados positivos en los integrantes de sus equipos, con miras a facilitar su sentido de bienestar y un buen desempeño. Ejemplo de ello son el reconocer los logros de los colaboradores y felicitarlos cuando ellos han realizado un trabajo sobresaliente, lo cual tiende a generar entusiasmo (Figura 1). Además, los líderes al estar atentos y escuchar a las necesidades o inquietudes de los
integrantes del equipo, junto con prestar apoyo y ayuda para resolver los problemas en el trabajo, incrementan un estado emocional de tranquilidad. Todo aquello redunda en resultados positivos, tales como un mayor nivel de creatividad e innovación en los equipos de trabajo (Madrid et al., 2019).
Sin embargo, los líderes también pueden verse tentados a provocar emociones negativas entre los trabajadores. Este es el caso de la confrontación y las acciones de presión con el fin de producir ansiedad para, supuestamente, aumentar el esfuerzo y la dedicación en el trabajo. Además, también se ha observado que los líderes pueden utilizar la crítica destructiva o bien “la ley del hielo” hacia los integrantes de sus equipos para provocar en ellos decepción y así, eventualmente, incrementar la preocupación por un mayor desempeño. Sin embargo, las investigaciones son consistentes en indicar que estas estrategias de regulación emocional sólo conllevan a resultados negativos en los equipos, y el bienestar de sus integrantes se ve seriamente lacerado (Vasquez et al., 2020, 2021).
Figura 1. El Modelo de Circumplejo en Relación con las Conductas de Liderazgo para la Regulación Emocional en los Equipos de Trabajo
Estos conocimientos tienen importantes implicaciones prácticas para el desarrollo del liderazgo y el trabajo en equipo en las organizaciones. Hoy por hoy, existen pocas dudas de que las emociones tienen un impacto sustantivo en la experiencia psicológica de trabajar en una organización y en la medida que ella logra los resultados esperados (Elfenbein, 2023). En este contexto, el desarrollo de competencias de regulación emocional interpersonal emerge como una práctica recomendada para los programas de entrenamiento de los líderes. Estas intervenciones tienen un alto potencial de impacto debido a que los líderes concentran poder y visibilidad en los equipos, con lo cual ejercen una influencia sustantiva en la forma de sentir, pensar y actuar de sus integrantes. Así, las organizaciones podrán capitalizar mejores resultados en el ámbito psicológico y económico al invertir en este ámbito de gestión de personas.
