En agosto de 2025, Josh Bersin, uno de los analistas de recursos humanos más influyentes a nivel global, publicó un artículo con un título que no deja lugar a la interpretación: «Employee Engagement and Happiness Crisis. What Should We Do?» Su punto de partida es contundente: los empleados están menos comprometidos y menos felices que en cualquier momento reciente del que se tenga registro. Y las cifras que respaldan esa afirmación no son menores.
Lejos de ser un diagnóstico catastrofista sin salida, la investigación de Bersin es también una llamada a la acción concreta para líderes y profesionales de recursos humanos. Comprender la magnitud de esta crisis —y las palancas que las organizaciones tienen para revertirla— es hoy una responsabilidad estratégica de primer orden.
Los datos de la crisis
Los datos de Gallup para 2025 muestran que solo el 21% de los trabajadores está plenamente comprometido con su trabajo, una caída del 10% respecto al año anterior. La situación es aún más preocupante entre los mandos medios: solo el 27% de los gerentes reporta estar comprometido, una caída del 11%. Más alarmante aún, el 66% de los empleados se describe como «sufriendo» y el 8% como «luchando».
Estas cifras no son abstractas. Traducidas a términos organizacionales, significan que aproximadamente ocho de cada diez colaboradores llegan al trabajo sin el nivel de energía, motivación y conexión emocional que hace posible el rendimiento sostenido, la innovación y la colaboración genuina. El costo de esta desconexión —en productividad perdida, rotación, absentismo y deterioro de la salud mental— es difícilmente cuantificable en su totalidad, pero sus efectos se sienten en todos los niveles de la organización.
El dato sobre los mandos medios merece especial atención. Como Bersin ha documentado extensamente en su investigación sobre el Supermanager, los gerentes intermedios son el principal punto de contacto entre la estrategia organizacional y la experiencia cotidiana de los colaboradores. Cuando los propios gerentes están desconectados, su capacidad para sostener el bienestar y el compromiso de sus equipos se reduce de manera proporcional. La crisis del compromiso, en este sentido, no es solo un problema de base: es un problema que atraviesa la estructura jerárquica de principio a fin.
El bienestar como problema sistémico, no individual
Una de las contribuciones más relevantes del marco analítico de Bersin es la insistencia en que la crisis del compromiso y el bienestar no puede ser abordada como un conjunto de problemas individuales que cada colaborador debe resolver por cuenta propia. La desconexión, el agotamiento y la infelicidad en el trabajo son, en su raíz, fenómenos organizacionales que requieren respuestas organizacionales.
El informe Global Human Capital Trends 2025 de Deloitte señala que el bienestar de las personas se ha estancado o deteriorado en varias dimensiones clave, no por falta de intención individual, sino por un diseño del trabajo que no siempre acompaña: sobrecarga, ambigüedad de roles, presión constante y líderes agotados. Esta lectura coincide con la de Bersin: el problema no está en la resiliencia o la actitud de las personas, sino en las condiciones estructurales en que se les pide que trabajen.
Esta distinción tiene implicaciones prácticas directas. Las organizaciones que responden a la crisis del compromiso con iniciativas de bienestar individual —aplicaciones de mindfulness, talleres de gestión del estrés, beneficios de salud— sin tocar las condiciones que generan ese estrés en primer lugar, están tratando el síntoma sin abordar la causa. El bienestar real, como señala consistentemente la investigación de Bersin, se construye desde el diseño del trabajo, la calidad del liderazgo y la cultura organizacional.
Las soluciones que propone Bersin
Frente a este diagnóstico, Bersin no se limita a describir el problema; propone direcciones concretas de acción para los líderes. Su enfoque central es que las organizaciones irresistibles —aquellas que sostienen el compromiso y el bienestar de su gente en el largo plazo— no lo logran a través de beneficios periféricos, sino a través de un conjunto integrado de prácticas que ponen a las personas genuinamente en el centro.
Entre los elementos que Bersin identifica como determinantes del bienestar y el compromiso se encuentran: la claridad de propósito —que las personas comprendan cómo su trabajo contribuye a algo significativo—; la calidad del liderazgo inmediato —que los gerentes tengan las habilidades y el espacio para apoyar a sus equipos—; la autonomía y la flexibilidad real —no como política declarada sino como práctica cotidiana—; y el aprendizaje continuo como fuente de vitalidad y crecimiento.
La investigación de Bersin muestra que las organizaciones irresistibles consistentemente superan a sus competidoras en rendimiento a largo plazo, y que si se quiere que el negocio perdure, hay que cuidar al equipo. Esta afirmación, respaldada por años de investigación comparativa, disuelve uno de los mitos más persistentes en la gestión empresarial: la idea de que cuidar a las personas y obtener resultados son objetivos en tensión. La evidencia señala exactamente lo contrario.
La crisis del compromiso y el bienestar que documenta Bersin no es una tendencia pasajera ni un fenómeno exclusivo de ciertos sectores o geografías. Es una señal de alerta estructural sobre cómo las organizaciones contemporáneas están gestionando —o dejando de gestionar— la experiencia humana del trabajo.
Para los profesionales de recursos humanos y los líderes organizacionales, la investigación de Bersin ofrece tanto un diagnóstico riguroso como una hoja de ruta práctica. El punto de partida es aceptar que el bienestar no se resuelve con iniciativas aisladas, sino con una decisión sostenida de construir organizaciones donde las personas puedan, en el sentido más pleno de la palabra, florecer.
