Es un reporte fácil de armar y de presentar en un comité, pero prácticamente inútil para responder la pregunta más importante: ¿la gente hace su trabajo distinto después de esto?
Por qué una métrica de actividad no es una métrica de impacto
El propio marco que ya usamos en el artículo sobre transferencia publicado hace uan semanas en +RedRH sobre el modelo desarrollado por Donald Kirkpatrick a fines de los años cincuenta y todavía el estándar de referencia en el campo, ya distingue esto con claridad. El primer nivel del modelo mide reacción: si a la gente le gustó la capacitación. El segundo mide aprendizaje: si adquirió el conocimiento o la habilidad. El tercero mide comportamiento: si aplica lo aprendido en su trabajo real. El cuarto mide resultados: si eso se tradujo en algo que el negocio pueda notar.
Las horas completadas ni siquiera alcanzan a ser una medición formal del primer nivel. Son, en el mejor de los casos, un indicador de que la persona llegó hasta la última pantalla del curso. No dicen si comprendió el contenido, y mucho menos si lo aplica el lunes siguiente en su puesto de trabajo. Es una métrica de participación disfrazada de métrica de progreso.
El riesgo de medir lo fácil en vez de lo importante
Esto no es solo un problema de precisión, tiene una consecuencia organizacional importante: cuando el indicador que se reporta hacia arriba es «horas completadas», el incentivo de todo el sistema se alinea para maximizar esa cifra, no para lograr el cambio de comportamiento que la capacitación debería producir. Un área de RRHH presionada por mostrar cumplimiento tiene todos los incentivos para diseñar cursos que se completen fácil y rápido, no cursos que realmente cambien algo. La métrica termina moldeando el diseño del programa, en lugar de que el objetivo del programa moldee la métrica.
Hay algo más incómodo todavía: un tablero de horas completadas que se ve saludable puede estar ocultando una cultura de aprendizaje débil. La organización puede reportar cumplimiento casi perfecto y, al mismo tiempo, no tener ninguna evidencia real de que algo cambió en el desempeño. Ya vimos en un artículo anterior el dato de LinkedIn: solo el 36% de las organizaciones logra ser lo que ese informe llama «campeón de desarrollo de carrera», con prácticas consistentes y sostenidas. El resto puede tener cifras de cumplimiento igual de altas en su reporte anual, sin que eso signifique nada parecido a una cultura de aprendizaje efectiva.
Lo que sí sería una métrica de cultura
Medir cultura de aprendizaje no significa abandonar los números por algo puramente cualitativo. Significa subir en el propio modelo que ya se usa: en vez de reportar cuántas horas se completaron, preguntar si el líder conversó con su equipo sobre lo aprendido en las semanas siguientes, si hay evidencia de que una habilidad nueva se aplicó en una situación real de trabajo, o si el desempeño de un equipo cambió de forma medible después del programa. Son preguntas más difíciles de responder que contar horas, y es probable que por eso casi nadie las hace: es más cómodo reportar lo que es fácil de contar que perseguir lo que de verdad importa.
En conclusión
La próxima vez que un reporte de capacitación llegue a la mesa con una cifra de horas completadas o porcentaje de cumplimiento, es importante hacer una sola pregunta antes de dar por bueno el número: si esta cifra fuera cero, ¿alguien en la organización notaría un cambio real en cómo se trabaja? Si la respuesta honesta es que no, esa cifra nunca estuvo midiendo lo que se necesitaba medir.
