Según el informe “Future of Jobs Report (2025) del World Economic Forum, a nivel global un 46% de líderes organizacionales identifica la cultura y la resistencia al cambio como principales barreras para la transformación. A nivel local, según el último “Pulso de la IA en Chile” de Deloitte, un 58% de las empresas pioneras en adopción de nuevas tecnologías, identifica la resistencia al cambio como el principal desafío para implementar IA.
Esta brecha no sucede por falta de capacidad de las personas, sino por una combinación de factores (estructurales y adaptativos), que no están explícita y proactivamente orientados a instalar las creencias y conductas que permiten capturar el máximo potencial humano en procesos complejos. En otras palabras, falta de gestión cultural.
Gestión de cultura como proceso orquestador de factores técnicos y adaptativos sobre las personas
Entendemos la cultura organizacional como un conjunto integrado de supuestos básicos, valores compartidos y patrones de comportamiento que regulan cómo las personas interpretan el entorno, toman decisiones y se relacionan. En el nivel más visible, se encuentra el conjunto de normas conductuales observables en las personas que determinan la efectividad de una organización y habilitan el cumplimiento de su estrategia. A nivel invisible, están las creencias y valores instalados en las personas que sustentan estas conductas. Es ahí donde se juega la transformación real, ya que, si no se interviene ese nivel profundo, cualquier cambio será insustancial.
Un enfoque correcto, asume la gestión de cultura como un proceso que moviliza intencionadamente la instalación de valores, creencias y conductas que requiere el negocio con mirada de presente y futuro, actuando directamente sobre las personas y sobre los factores estructurales más importantes.
A modo de ejemplo, una organización del sector financiero, en pleno desarrollo de un ambicioso proceso de transformación digital, identificó que, si bien sus equipos habían logrado sumarse a los cambios, la adaptación había tomado mucho esfuerzo y comenzaba a mostrar signos de desgaste. El equipo directivo reconoció que, para sostener el ritmo y la profundidad de la transformación, resultaba imprescindible gestionar la cultura de manera estratégica.
Frente a este desafío, podemos ver la aplicación del enfoque detallado anteriormente, en cuatro pasos:
1.Definiendo una visión de llegada, a través de entrevistas con el comité ejecutivo y directorio y grupos focales con personas de diversas áreas de la empresa, se integraron las diversas miradas en un marco de valores de la organización, descritos hasta nivel de creencias rectoras y conductas esperadas.
2.Entendiendo y diagnosticando la situación actual, estableciendo una línea base del estado presente de la cultura organizacional, identificando fortalezas y brechas respecto a la visión de llegada definida. Esto permitió definir prioridades de intervención y expectativas de impacto a mediano plazo.
3.Interviniendo directamente en el sistema de valores y creencias instalados en las personas, por medio de palancas de liderazgo activo, comunicaciones estratégicas y desarrollo focalizado de competencias, lo que llamamos “Impulso”. Se construyó un “backlog” de palancas e iniciativas. Luego, se llevaron a cabo doce “sprints” de intervención cultural, siendo los más destacados una serie de talleres de liderazgo, articulación de un evento masivo de lanzamiento de los valores culturales y la definición de un relato cultural para alinear los esfuerzos comunicacionales.
4.Interviniendo elementos estructurales, que habilitan y sostienen los cambios buscados, en los procesos de gestión de personas y otros elementos del modelo operativo de la compañía, lo que llamamos “Sistematización”. Se diseñaron e implementaron mejoras en los procesos de evaluación de desempeño, reconocimiento, y capacitaciones. Además, se construyó una herramienta psicométrica para medir la cultura actual de manera recurrente con el objetivo de afinar la toma de decisiones y el diseño de potenciales intervenciones. En este frente, también se estableció un modelo de gobernanza para la gestión del proceso de cultura.
Estos pasos fueron fundamentales para avanzar en este proceso, ya que dejó capacidades instaladas y resultados concretos tanto a nivel organizacional como en los procesos de gestión .
En primer lugar, se reforzó el alineamiento del equipo ejecutivo de primera línea con la gestión cultural como un habilitador clave del negocio. Luego se consolido un entusiasmo transversal en la organización con el proceso de cultura ya iniciado, alcanzando comunicacionalmente al 100% de la organización. Se logro la primera medición de un índice cuantitativo de cultura con un resultado final de 76%/100% lo que refleja una cultura solida pero aun con desafíos relevantes de abordar. Quedó implementado un proceso integrativo de gestión cultura y un equipo formado y empoderado para continuar estos esfuerzos de manera sistemática, asegurando la sostenibilidad del cambio en el tiempo.
El éxito de un proceso de transformación no depende solo de una estrategia clara y de un modelo operativo eficiente y alineado, sino también de una cultura robusta. Las organizaciones pueden y deben invertir proactivamente su cultura para prepararse hacia un futuro deseado. No es posible realizar un giro profundo con las mismas dinámicas que generaron el punto de partida. Cuando la cultura orquesta, la transformación avanza.
