Hay una ironía dolorosa en Recursos Humanos: mientras los CEOs repiten que «las personas son nuestro activo más valioso», las dos áreas encargadas de desarrollar ese activo —Capacitación y Desarrollo Organizacional— siguen peleando por presupuesto, justificando su existencia con métricas de actividad que no le importan a nadie, y operando en la periferia de las decisiones estratégicas.

Esta contradicción no es nueva. Pero la urgencia por resolver sí lo es.

El Congreso de Capacitación y Desarrollo Organizacional 2025, que congregó a 12,255 profesionales de toda Latinoamérica entre el 11 y 13 de noviembre, no fue solo un evento de actualización profesional. Fue el termómetro de dos disciplinas en crisis existencial: ¿Cómo demuestran Capacitación y DO que lo que hacen importa cuando el mundo cambia más rápido que su capacidad de medirlo?

La respuesta que surgió después de tres días de presentaciones, debates y casos de éxito apunta a una transformación radical articulada en dos pilares que, si se implementan correctamente, podrían redefinir el contrato de valor entre estas áreas y el negocio. Pero también reveló algo incómodo: muchas organizaciones están muy lejos de esa transformación.  

La gran disonancia: Todos hablan de aprendizaje continuo, pocos lo practican

Si algo quedó claro en las jornadas del congreso es que existe una brecha entre el discurso y la realidad de las áreas de Capacitación y Desarrollo Organizacional. Esta es la brecha que está matando la credibilidad de ambas áreas.

No es que no trabajen duro. Es que trabajan duro en las cosas equivocadas. Capacitación sigue midiendo horas de capacitación dictadas, cursos completados, participantes certificados. DO sigue reportando número de intervenciones realizadas, talleres facilitados, encuestas de clima aplicadas. Métricas de actividad que responden a la pregunta «¿qué hicimos?» pero ignoran la única pregunta que le importa al negocio: «¿qué logramos?»

Como señala un artículo del  Observatorio de la Red de Recursos Humanos  ODRH, en Chile los cargos vinculados al DO «suelen integrar funciones que exceden su ámbito específico», asumiendo responsabilidades de gestión de personas que «diluyen su impacto sistémico y obstaculizan la consolidación de una mirada integral sobre los procesos de transformación organizacional».

Esta superposición funcional no es un problema técnico. Es un síntoma de que las organizaciones no entienden qué es realmente el Desarrollo Organizacional ni por qué lo necesitan. La presentación de Rodrigo Lara, de MAS, sobre «De la capacitación al aprendizaje continuo» abordó precisamente esta tensión: las organizaciones siguen operando con modelos de capacitación transaccionales —cursos aislados, desconectados del negocio, sin seguimiento de aplicación— mientras el discurso habla de ecosistemas de aprendizaje y cultura de aprendizaje continuo. El primer pilar de la transformación —Aprendizaje Estratégico como Ecosistema de Conocimiento— no es una propuesta para el área de Capacitación. Es un imperativo para la sostenibilidad.

Capacitación: De catálogo de cursos a ecosistema de conocimiento

El concepto de «ecosistemas de aprendizaje» suena atractivo en teoría. La realidad de implementación es donde la mayoría tropieza.

La presentación de Paula Valencia, de Disney Brasil, sobre «El Viaje del Talento» ofreció una visión de cómo el aprendizaje puede diseñarse como experiencia, no como obligación. Pero aquí está la pregunta incómoda que pocas organizaciones quieren hacerse: ¿Cuántas áreas de Capacitación latinoamericanas tienen el nivel de madurez, recursos y cultura para replicar modelos de empresas globales con décadas de experiencia en gestión del talento? Disney tiene marca empleadora que atrae talento de clase mundial. Tiene presupuestos que la mayoría de empresas regionales solo puede soñar. Tiene una cultura organizacional construida sobre la experiencia. Entonces, ¿Qué hace un área de Capacitación de una empresa mediana cuando su presupuesto está siendo recortado y su equipo consiste en dos personas sobrecargadas? Esta es una pregunta clave: la brecha entre el «deberíamos» y el «podemos».

El caso de Cristián Carvajal, de Falabella Retail, sobre reconocimiento y desarrollo de carrera ofreció una perspectiva más realista: empezar por vincular el trabajo del área de Capacitación con aspiraciones concretas de carrera de los colaboradores. No se trata necesariamente de tecnología sofisticada, sino de claridad estratégica sobre qué capacidades organizacionales importan y por qué. 

Inteligencia artificial: El amplificador de estrategia (o de mediocridad)

Si hay un tema que dominó las conversaciones del congreso fue la inteligencia artificial aplicada a capacitación y desarrollo organizacional. El mensaje fue consistente: la IA puede revolucionar el aprendizaje y el desarrollo organizacional. Pero ¿Qué pasa cuando aplicamos tecnología de punta a estrategias obsoletas La respuesta es simple: obtienes mediocridad a escala.

La IA puede personalizar rutas de aprendizaje. Pero si esas rutas están basadas en catálogos de cursos desconectados del negocio, solo logras que las personas lleguen más rápido a contenido irrelevante. La IA puede automatizar creación de contenidos. Pero si el área de Capacitación no tiene claridad sobre qué conocimientos realmente importan, solo produces más ruido informacional. Sara Vásquez, de Fintual, fue directa en su presentación sobre «Inteligencia Artificial: La cultura más allá del hype»: la IA amplifica lo que ya eres. Si tu cultura es burocrática, la IA hará tu burocracia más eficiente. Si tu estrategia de aprendizaje es débil, la IA hará tu debilidad más escalable.

Esta observación conecta directamente con lo que el  articulo del Observatorio de la Red de Recursos Humanos ODRH plantea sobre el contexto VUCA, BANI y PLUTO: vivimos en un mundo de volatilidad, fragilidad y liquidez constante donde «pocas certezas» exigen a las organizaciones «la capacidad de formar una cultura organizacional capaz de adaptarse». La IA no resuelve esta capacidad de adaptación. Solo la acelera si ya existe, o la obstaculiza si no.

Este es el dilema central para Capacitación: la tecnología solo sirve si primero resuelves la estrategia. 

El problema de la medición: O mides lo que importa, o importas cada vez menos

Una de las presentaciones  del congreso fue la de Bárbara Veyl (OTIC CChC) y Diana Kahararian (Sales Consulting) sobre diseño metodológico para medir el efecto de la capacitación e-learning en el puesto de trabajo y la productividad. Su estudio abordó el tema que más incómoda a las áreas de Capacitación: demostrar que lo que hacen genera impacto medible en resultados de negocio, no solo en satisfacción de participantes o completitud de cursos.

¿Por qué tan pocas áreas de Capacitación pueden demostrar ese tipo de impacto? Porque medir impacto real requiere rigor metodológico, disciplina en recolección de datos y paciencia para esperar resultados. Tres cosas que escasean en organizaciones que exigen resultados inmediatos y cambian prioridades cada trimestre.

Graciela Trincado, de Codify, profundizó en este tema con su presentación sobre learning analytics y medición de impacto en el aprendizaje. Mostró cómo construir modelos que vinculen intervenciones de aprendizaje con resultados medibles del negocio.

El caso de Marcela Soto, de BCI Seguros, sobre engagement en el aprendizaje ilustra esta tensión: transformar una estrategia de capacitación y ver impacto sostenido en retención y desempeño no ocurre en un trimestre. Ocurre en años.

Esta es la tensión no resuelta para Capacitación: cómo construir capacidades que tardan años en madurar en organizaciones que piensan en trimestres. 

Desarrollo Organizacional: El área malentendida

Si Capacitación tiene al menos métricas de actividad (por simples que sean), Desarrollo Organizacional enfrenta un desafío aún más complejo: ¿Cómo mides el impacto de alinear cultura, estrategia y estructura?

Gabriela Prado, de The Change Lab, abordó esto en su presentación sobre gestión del cambio y el rol estratégico del OD practitioner: el cambio no es un proyecto con inicio y fin, es una capacidad organizacional que se cultiva. Pero traducir esa idea a intervenciones concretas que generen resultados medibles es donde la mayoría de las áreas de DO fracasan.

El segundo pilar —Desarrollo Organizacional como Catalizador del Cambio Sistémico— propone que esta área se convierta en arquitecto que alinea cultura, estrategia y estructura. Pero aquí está el problema fundamental que el Observatorio de la Red de Recursos Humanos  (ODRH) identifica con precisión: existe una «interpretación restringida del alcance real del desarrollo organizacional como disciplina estratégica» en las organizaciones chilenas y latinoamericanas.

El DO no es facilitación de talleres. No es administración de encuestas de clima. No es diseño de actividades de team building. Como señala el análisis del Observatorio, el DO es «una estrategia de adaptación que permite a las organizaciones mantenerse a la vanguardia, garantizando un funcionamiento óptimo y actualizado a los nuevos tiempos». Es un enfoque sistémico que comprende la organización como «un entramado de subsistemas interdependientes» donde cambiar una parte requiere considerar el impacto en el todo.

Pero si le preguntas a la mayoría de las áreas de DO qué hacen, te hablarán de talleres, no de arquitectura sistémica. Esta es la hipocresía del discurso de desarrollo organizacional: pedimos a las áreas de DO que lideren cambio transformacional pero no les damos el poder, el acceso o la credibilidad para hacerlo.

Ana Karina Ulloa, de Movistar, compartió su caso de éxito en gestión del cambio en una industria en constante disrupción. María José Herrera, de Scania, presentó sobre liderazgo y cultura como pilar de pertenencia. Nicolás Neupert, de Minera Los Pelambres, demostró cómo integrar sostenibilidad en el core del DO.

El patrón en estos casos exitosos: tienen patrocinio directo del CEO y son prioridades estratégicas de la organización, no solo proyectos del área de DO. 

La falsa dicotomía: Capacitación vs. Desarrollo Organizacional

Aquí está la paradoja más grande de RRHH: considerar que estás áreas son  independientes cuando, en realidad, son profundamente interdependientes. No puede haber aprendizaje estratégico sin una cultura que lo valore (responsabilidad de DO). No puede haber desarrollo organizacional sostenible sin capacidades de aprendizaje continuo (responsabilidad de Capacitación).

Pero en las organizaciones, estas dos áreas operan en silos. Capacitación diseña programas sin considerar el contexto cultural. DO diseña intervenciones sin considerar las brechas de conocimiento. El resultado: ambas áreas trabajan duro, pero sus esfuerzos no se potencian. Se duplican. O peor, se contradicen. Por otro lado, el Observatorio de la Red de Recursos Humanos identifica esto cuando señala que en Chile, los roles de DO «asumen también responsabilidades propias de la gestión de personas o del talento humano», generando confusión sobre dónde termina una función y empieza otra.

Macarena Molina, de HuX, lo abordó en su presentación «Liderar con evidencia: cuando los datos se vuelven propósito». La analítica puede ser el puente que une ambas áreas: midiendo impacto del aprendizaje y guiando intervenciones de DO con evidencia, no intuición. La realidad: Capacitación y DO necesitan dejar de ser áreas aisladas compitiendo por presupuesto y empezar a funcionar como un sistema integrado.

Liderazgo: El eslabón perdido entre capacitación y DO

Zsolt Feher, de Hogan Assessment Systems, presentó sobre liderazgo en la complejidad de un contexto cambiante, mostrando cómo las competencias que funcionaron en contextos estables pueden ser limitantes en contextos complejos.El problema: seguimos seleccionando y promoviendo líderes usando criterios del pasado.

Y aquí está el punto crítico: el desarrollo de liderazgo cae en un limbo entre Capacitación (que lo ve como programa de entrenamiento) y DO (que lo ve como intervención cultural). El resultado: programas de desarrollo de liderazgo que enseñan competencias sin cambiar estructuras que refuerzan comportamientos opuestos. Intervenciones de DO que intentan cambiar cultura sin desarrollar las capacidades que los líderes necesitan para llevarla adelante.

El análisis del Observatorio (ODRH) subraya que «los roles de liderazgo efectivo adquieren una importancia fundamental para el desarrollo organizacional» y que debe existir «una comunicación efectiva, el aprendizaje y la gestión del cambio» como elementos para consolidar cultura organizacional.

Pero si Capacitación desarrolla líderes sin considerar qué cultura necesita la organización, y DO diseña cultura sin desarrollar las capacidades de liderazgo necesarias, ambos esfuerzos fracasan. Promovemos por expertise técnica, no por capacidad de desarrollo de personas. Promovemos por resultados de corto plazo, no por construcción de capacidades sostenibles. Promovemos por antigüedad, no por potencial de liderazgo transformacional.

No es que no sepamos qué tipo de liderazgo necesitamos. Es que nuestros sistemas de promoción están diseñados para producir exactamente lo contrario.

Diseño Organizacional: El terreno peligroso de DO

Graciela Trincado presentó sobre diseños organizacionales ágiles para la productividad. Pero aquí está la pregunta incómoda: ¿Cuántas áreas de DO están dispuestas a proponer desmantelar estructuras de poder? Porque eso es lo que significa diseño organizacional ágil. Significa que gerentes pierden control. Que las decisiones se distribuyen. Que el poder se democratiza.

En teoría, todos están a favor. En práctica, cada vez que un área de DO propone eliminar un nivel jerárquico o dar autonomía a equipos, aparecen mil razones por las que «en nuestra organización eso no funcionaría». La resistencia al cambio no es psicológica. Es estructural. Es de poder.

Y mientras las áreas de DO no enfrenten esa realidad, seguirán facilitando talleres sobre agilidad en organizaciones que estructuralmente imposibilitan la agilidad. Las áreas de DO tienen que decidir: ¿Son facilitadores de conversaciones cómodas o agentes de cambio incómodo? 

Lo que el congreso reveló: Dos profesiones en encrucijada

Las 12,255 inscripciones al congreso no son solo una cifra de éxito. Son un síntoma de necesidad de conocimiento y de calidad. Miles de profesionales de Capacitación y DO buscan respuestas a preguntas existenciales:

• ¿Cómo demuestro que lo que hago importa?
• ¿Cómo paso de ejecutar programas a impulsar estrategia?
• ¿Cómo gano credibilidad cuando me juzgan por métricas que no controlo?

Los dos pilares presentados —Aprendizaje Estratégico y Desarrollo Organizacional— ofrecen una ruta. Pero  sabemos que es una ruta llena de obstáculos:

Obstáculo 1: Brecha de capacidades
Muchos profesionales de Capacitación son expertos en logística de cursos y cumplimiento de regulaciones. Muchos profesionales de DO son expertos en facilitar talleres y administrar encuestas. Pocos en ambas áreas tienen las capacidades de diseño estratégico, analítica de datos y consultoría de negocio que requieren estos pilares.

El Observatorio de la Red de Recursos Humanos hace un llamado contundente sobre esto: «la incorporación de profesionales provenientes de las ciencias sociales constituye un pilar esencial para el fortalecimiento del DO», aportando metodologías de investigación cuantitativa y cualitativa que permiten «formulación de diagnósticos, pronósticos e intervenciones pertinentes».

Obstáculo 2: Falta de poder organizacional
No puedes ser catalizador del cambio sistémico si no tienes acceso a decisiones estratégicas. Y la mayoría de las áreas de Capacitación y DO no lo tienen.

Obstáculo 3: Presión de corto plazo
Construir ecosistemas de aprendizaje y transformar cultura toma años. Los CFOs quieren resultados en trimestres.

Obstáculo 4: Organizaciones que no quieren cambiar
Muchas organizaciones dicen que quieren transformación pero lo que realmente quieren es que Capacitación y DO hagan que los cambios sean indoloros. Lo cual es una contradicción.

Obstáculo 5: Silos entre Capacitación y DO
Las dos áreas que más necesitan colaborar son las que, en la mayoría de las organizaciones, menos lo hacen,  ya sea porque están fusionadas con procesos de gestión del talento y no enfocadas en su respectivos roles o simplemente trabajan aisladamente.

El camino adelante: Menos inspiración, más integración

Andrés Pucheu, de UC y USACH, presentó sobre «Potenciando la productividad a través del aprendizaje», abordando cómo el aprendizaje individual y colectivo puede convertirse en motor de productividad organizacional. Pero para que los CEOs vean Capacitación y DO como inversiones estratégicas, ambas áreas necesitan hablar el idioma del negocio, no el idioma de RRHH.

Para Capacitación:

1. Dejar de hablar de: Horas de capacitación, satisfacción con cursos
2. Empezar a hablar de: Reducción de time-to-market, mejora en productividad medible
3. Dejar de presentar: Planes de capacitación
4. Empezar a presentar: Estrategias de desarrollo de capacidades críticas vinculadas a objetivos de negocio
5. Dejar de medir: Actividad (cursos dictados, participantes)
6. Empezar a medir: Impacto (mejora en desempeño, aplicación práctica)

Para Desarrollo Organizacional:

1. Dejar de hablar de: Número de talleres, resultados de encuestas de clima
2. Empezar a hablar de: Mejora en velocidad de decisión, reducción de rotación en posiciones críticas
3. Dejar de presentar: Programas de intervención
4. Empezar a presentar: Diseños organizacionales que habilitan ejecución de estrategia
5. Dejar de medir: Actividad (talleres facilitados, encuestas aplicadas)
6. Empezar a medir: Impacto (cambios en comportamientos, mejora en resultados de equipos)

Para ambas áreas:

Cada intervención debe poder responder: ¿Qué hipótesis estamos testeando? ¿Qué métrica de negocio esperamos mover? ¿Cómo sabremos si funcionó?

Esa disciplina de pensamiento es la diferencia entre Capacitación y DO como áreas de servicio y como motores estratégicos.

Pero más allá de cambiar el discurso individual, necesitan funcionar como sistema integrado:

• Capacitación diseña programas considerando el contexto cultural que DO está construyendo
• DO diseña intervenciones considerando las brechas de capacidades que Capacitación está cerrando
• Ambas áreas comparten datos, coordinan métricas y se responsabilizan conjuntamente por resultados 

Conclusión: La transformación requiere integración y profundidad

El Congreso de Capacitación y Desarrollo Organizacional 2025 nos dejó una certeza poderosa: transformar estas áreas ya no es una opción, es una declaración de vida. Porque en un mundo que cambia a cada paso, solo quienes se reinventan con propósito logran trascender. La evolución del talento no es un destino, es el camino mismo.

Pero eso no pasará porque Capacitación y DO asistan a más congresos o implementen más herramientas de IA. Pasará cuando estas dos áreas decidan hacer el trabajo duro de ganar credibilidad demostrando impacto medible en resultados que le importan al negocio. Pasará cuando los CEOs decidan darle a ambas áreas el poder y acceso que necesitan para ser catalizadores estratégicos. Pasará cuando Capacitación y DO dejen de operar como silos y empiecen a funcionar como sistema integrado de desarrollo de capacidades organizacionales. Y pasará cuando todos acepten que transformación real toma tiempo, requiere inversión sostenida y no hay shortcuts.

Un buen congreso no es el que responde todo. Es el que nos deja pensando distinto. Porque las preguntas que incomodan, que abren grietas, que nos sacan del piloto automático… son las que realmente nos hacen crecer. Este congreso no cerró con certezas. Cerró con preguntas vivas, que nos desafían a volver en 2026 con más coraje, más comunidad y más visión.

Lectura recomendada: «El Desarrollo Organizacional como motor de transformación estratégica» – Este artículo del Observatorio de DO aborda el contexto histórico del desarrollo organizacional desde los años 60, analiza las ventajas estratégicas del DO en entornos VUCA/BANI/PLUTO, y hace un llamado crítico a superar la visión reducida que persiste en la región sobre esta disciplina. Especialmente relevante es su análisis sobre la necesidad de integrar profesionales de ciencias sociales al DO y su revisión del estado de la investigación en Chile y Latinoamérica.

La pregunta que cada uno debe responder es: ¿Qué haré diferente?

Para las áreas de Capacitación: ¿seguirás administrando catálogos de cursos o empezarás a diseñar ecosistemas de conocimiento?

Para las áreas de DO:  ¿Asumirás el rol estratégico que te corresponde o seguirás operando en funciones administrativas?

Y para ambas: ¿Seguirán operando en silos o empezarán a funcionar como sistema integrado?

El tiempo de decidir terminó. Ahora toca ejecutar. 

Recursos adicionales:

📖 Artículo complementario: El Desarrollo Organizacional como motor de transformación estratégica – Observatorio de Desarrollo Organizacional, Red de RRHH