Hace unos días conversaba con una gerenta de recursos humanos que hace un par de semanas empezó a usar agentes. Agentes conectados a su correo, a sus planillas, a sus documentos. Y me contó algo que me dejó pensando todo el camino de vuelta. Me dijo, bueno, Andrés, me di cuenta de que casi toda la gente de mi propio departamento es menos eficiente que mi agente. Y que podría reemplazarlos a casi todos. Y que lo mismo le pasaba mirando otras áreas de la empresa. El cargo de analista, me decía, ya no tiene sentido; son infinitamente inferiores a un agente.

No me sorprendió, porque es exactamente lo que me pasa a mí.

Lo que hace mi agente

Hace unas semanas, un lunes, trabajé 11 horas. En esas 11 horas hice tres programas educativos, dos softwares, unos 30 correos, una campaña de marketing, dos videos, la campaña de contenidos de otra persona y los guiones de dos teleseries. Lo medí rol por rol: es el trabajo de ocho roles, 129 horas de un equipo.

Y no lo hice con ChatGPT. Lo hice con una agente que construí yo mismo, que tiene ocho roles adentro: una asistente ejecutiva, un analista comercial, un redactor, un diseñador instruccional, un productor audiovisual, un desarrollador, un gestor del conocimiento y un project manager. Cada uno con su descripción de cargo. Se coordinan entre sí, contestan correos en mi voz, me proponen ideas y, efectivamente, hacen esos trabajos mejor y más rápido que una persona con cinco años de experiencia. Mi asistente incluso me recuerda que tome agua.

Entonces la pregunta que todo gerente se va a hacer, más temprano que tarde, es muy simple: si tengo esto, ¿para qué quiero un analista? ¿Para qué quiero un practicante recién salido de la universidad? Lo mejor que le podría pedir es que me deje brillante el Mac, porque el agente hace más, lo hace más rápido, no tiene curva de aprendizaje, trabaja a las tres de la mañana y no reclama.

La única razón por la que todavía no pasa

Hoy la mayoría de esos cargos se salva por una sola razón: los gerentes no saben de IA ni de agentes. No se han dado cuenta. Pero basta un tutorial, como le pasó a esta gerenta, para que alguien diga «¿y para qué quiero tanta gente?». Y eso no va a ocurrir de a poco, va a ocurrir de golpe, empresa por empresa, el día en que el gerente general vea lo que hace un agente bien armado.

Los datos ya lo muestran. Un estudio de Stanford de 2025 encontró que el empleo de jóvenes de 22 a 25 años en las ocupaciones más expuestas a la IA cayó 13%. La puerta de entrada al mundo laboral, que era justamente el cargo junior, el analista, el asistente, se está cerrando. Y en paralelo hay casi 5 millones de robots industriales trabajando en fábricas en el mundo (IFR, 2025). Ya les he dicho a varios equipos de recursos humanos que se preparen, porque van a tener que gestionar reclamos del tipo «el robot me miró feo». ¿Le aplicará la Ley Karin al robot que es muy frío contigo? Me río, pero no estoy bromeando tanto.

Licencias, talleres de prompts y nadie usándolos

Aquí está el error en que caen casi todas las áreas de personas. Creen que liderar la IA es comprar licencias y meter capacitación. Hacen un taller de prompts, reparten Copilot, miden asistencia, y después se preguntan por qué nadie lo usa. Nadie se sentó a pensar cómo se integra la IA sin generar un problema mayor del que resuelve.

Y el problema es grande. Porque si la IA hace el trabajo de los cargos de entrada, ¿qué pasa con el onboarding? ¿Cómo aprende alguien el oficio si la tarea con la que antes aprendía ya la hace un agente? ¿Qué significa contratar a alguien nuevo para que dirija a quien hace la tarea?

Lo que viene son empresas que van a querer menos gente. Mejor pagada, con más talento, cada una con su propio equipo de agentes. Esa es la conversación que recursos humanos tiene que liderar, en vez de esperar a que se la impongan desde finanzas con una planilla de recortes.

Lo que sí le toca a recursos humanos

Bueno, yo creo que hay cuatro frentes.

Rediseñar la entrada. El onboarding de un cargo nuevo ya no puede ser «aprende haciendo las tareas que nadie quiere», porque esas tareas las hace el agente. Hay que pensar cómo una persona nueva aprende el negocio dirigiendo agentes desde el primer día, y qué criterio necesita para darse cuenta cuando el agente se equivoca.

Reconvertir en serio. La gente que hoy hace tareas que un agente va a absorber necesita un camino hacia otra forma de trabajar, con meses de práctica dirigiendo agentes. Fíjense que se dio vuelta la tortilla: hace cinco años una persona de más de 50 que quedaba sin empleo estaba frita. Hoy, si aprende a usar estas herramientas, con toda su experiencia y su criterio, se transforma en la vedette del mercado, porque puede atender a 40 o 50 clientes a la semana. Si no aprende, va camino al asilo. Esa diferencia la puede hacer recursos humanos o la puede hacer el despido.

Gestionar agentes como se gestiona a un equipo. Antes los talleres de liderazgo eran para los gerentes, porque eran los que tenían gente a cargo. Hoy todos van a tener un equipo, aunque sea digital. Eso significa descripciones de cargo para los agentes, evaluación de su desempeño, reglas de qué pueden hacer solos y qué no, y gente que aprenda de sus agentes. Mi agente me corrige, me sugiere, me dice «yo que tú no le respondería tan rápido a esa persona». Eso también es aprendizaje, y alguien tiene que diseñarlo.

Gobernar los datos y el conocimiento. Un agente es tan bueno como el conocimiento que le das. Si el conocimiento de la empresa está en la cabeza de tres personas, en correos perdidos y en carpetas que nadie encuentra, el agente va a ser mediocre y peligroso. Quién decide qué sabe el agente, qué puede ver, qué se guarda y qué se borra, es una pregunta de gobierno de datos, y también es una pregunta de personas. Cuando alguien se va de la empresa, hoy se lleva el conocimiento. Con agentes bien gobernados, el conocimiento se queda.

La pregunta incómoda

Hagan el ejercicio. Tomen el organigrama de su propia área y pregúntense, cargo por cargo, qué parte de ese trabajo ya podría hacer un agente bien armado. No en cinco años, hoy. Lo peor que puede pasar es que esa pregunta se la haga primero otro gerente, en otra reunión, sin ustedes.

Andrés Bustamante es psicólogo organizacional, máster en neurociencias y fue dos veces director de Gobierno Digital de Chile. Es cofundador y gerente general de Authomata, empresa que dirige junto a Hanna Back, cofundadora, arquitecta de datos y lead developer. El viernes 20 de noviembre habla sobre la transformación del emprendimiento con IA en el EtMday, en la zona de la Red de Recursos Humanos.