La digitalización transformó la forma de trabajar. Las nuevas generaciones redefinieron lo que esperan de un empleo. El trabajo híbrido amplió las posibilidades —y también la complejidad— de coordinación. Y regulaciones como la Ley Karin en Chile elevaron el estándar de cuidado organizacional.
En este escenario, cubrir una vacante —y especialmente una de liderazgo— dejó de ser un proceso operativo.
Se volvió una decisión estratégica.
Este artículo no busca definir cómo “debería” contratarse.
Busca abrir una conversación:
¿Estamos cubriendo cargos… o estamos construyendo futuro organizacional?
El mercado laboral cambió. Y no es percepción.
Según el World Economic Forum, cerca del 44% de las habilidades actuales de los trabajadores cambiarán en los próximos cinco años debido a la transformación tecnológica y organizacional (WEF, 2023).
En paralelo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) advierte que el mercado laboral global enfrenta un proceso de reconfiguración estructural, con mayor movilidad, cambios en la naturaleza de los empleos y nuevas exigencias en competencias sociales y digitales (OIT, 2024).
Estas cifras no hablan solo de tecnología.
Hablan de transformación del trabajo.
Y eso impacta directamente en cómo definimos y cubrimos posiciones de liderazgo.
Contratar liderazgo en 2026: una conversación distinta
Durante años, los procesos para jefaturas y gerencias se enfocaron en:
- Experiencia en el rubro
- Logros cuantificables
- Formación académica
- Conocimiento técnico
Todo eso sigue siendo relevante.
Pero hoy es insuficiente.
Los líderes que se necesitan en 2026 enfrentan desafíos como:
- Gestionar equipos híbridos o distribuidos.
- Sostener conversaciones complejas en entornos más sensibles.
- Equilibrar resultados con bienestar y cumplimiento normativo.
- Liderar diversidad generacional con expectativas distintas sobre autoridad y autonomía.
El liderazgo dejó de ser solo dirección estratégica.
Se volvió también gestión relacional avanzada.
Y eso cambia el foco de la contratación.
El riesgo silencioso: evaluar el pasado para un futuro distinto
Uno de los mayores riesgos hoy es contratar mirando exclusivamente el historial.
Un líder puede haber sido exitoso en un modelo organizacional distinto, con dinámicas presenciales, estructuras más jerárquicas o entornos menos expuestos.
Pero el contexto cambió.
La pregunta clave deja de ser:
“¿Tiene experiencia en el cargo?”
Y pasa a ser:
“¿Tiene la capacidad adaptativa para el contexto actual?”
La adaptabilidad —entendida como aprendizaje continuo, flexibilidad cognitiva y madurez relacional— se vuelve un criterio central.
Y no siempre aparece en el currículum.
Trabajo híbrido: liderazgo sin control visible
El trabajo híbrido no solo cambió dónde trabajamos.
Cambió cómo se ejerce liderazgo.
En entornos distribuidos, el líder ya no gestiona por presencia física.
Gestiona por claridad, confianza y seguimiento.
Eso implica evaluar en selección preguntas como:
- ¿Cómo genera alineamiento sin supervisión constante?
- ¿Cómo sostiene conversaciones difíciles a distancia?
- ¿Cómo equilibra autonomía y responsabilidad?
Cubrir una vacante sin considerar estas variables puede generar desajustes culturales que no siempre son evidentes al inicio, pero sí en el mediano plazo.
Ley Karin y liderazgo: un nuevo estándar
La Ley Karin en Chile establece obligaciones claras en prevención y abordaje de situaciones de acoso laboral y sexual.
Más allá de la normativa, instala un mensaje cultural: los espacios de trabajo deben ser seguros y respetuosos.
Esto tiene una implicancia directa en la contratación de liderazgo.
No basta con evaluar resultados o trayectoria.
Se vuelve crítico observar:
- Manejo de conflictos.
- Capacidad de escucha.
- Regulación emocional.
- Forma de ejercer autoridad.
Porque el impacto de una mala contratación en roles de liderazgo hoy no solo afecta resultados.
Puede afectar clima, reputación y cumplimiento legal.
Algunas preguntas que empiezan a aparecer en RRHH
En muchas organizaciones, la conversación ya no parte del “perfil ideal”, sino de preguntas más estratégicas:
- ¿Qué tipo de liderazgo necesita nuestro contexto real?
- ¿Dónde se están generando más tensiones hoy?
- ¿Qué errores de contratación anteriores queremos evitar?
- ¿Estamos evaluando capacidad de adaptación o solo experiencia previa?
- ¿Qué impacto cultural tendrá esta persona en el equipo?
Estas preguntas no simplifican el proceso.
Lo hacen más consciente.
Velocidad versus profundidad
La presión por cubrir vacantes rápido existe.
El negocio no espera.
Pero en posiciones de liderazgo, la velocidad sin profundidad suele ser más costosa que una búsqueda bien diseñada.
Una mala contratación en jefaturas o gerencias no se nota solo en indicadores financieros.
Se nota en el ritmo del equipo, en la rotación, en la confianza y en la cultura.
Y esos efectos son difíciles de revertir.
A modo de cierre
Contratar en 2026 no se trata solo de llenar una posición.
Se trata de reducir riesgo estratégico.
El liderazgo que hoy necesitan las organizaciones exige adaptabilidad, madurez relacional y coherencia cultural.
Desde RRHH, el desafío no es definir cómo deberían liderar otros, sino diseñar procesos que permitan identificar a quienes puedan hacerlo en el contexto real que enfrentamos.
Quizás la pregunta más importante ya no es
“¿Quién tiene el mejor currículum?”
Sino
“¿Quién está preparado para el contexto que viene?”
