Esto no significa necesariamente que el curso estuvo mal diseñado en su forma. Con mucha frecuencia en la práctica se resuelve el problema equivocado.

Una pregunta que viene de 1970 y que sigue siendo importante en la actualidad.

Robert Mager y Peter Pipe, dos referentes clásicos de la consultoría de desempeño, publicaron en 1970 un modelo que todavía es un punto de partida sólido para esta discusión: Analyzing Performance Problems. Su aporte central fue insistir en identificar soluciones que no son de capacitación antes de considerar la capacitación como solución.

La pregunta que proponían, antes de diseñar una actividad, era simple: ¿la persona no hace lo que se espera porque no sabe cómo hacerlo, o porque, aunque sepa, algo en el sistema no lo permite o no lo exige? Solo en el primer caso la respuesta es un curso. En el segundo, un curso no cambia nada, por bien diseñado que esté.

Tres escenarios que un ejecutivo de capacitación debería distinguir

Imaginemos un caso ficticio: una compañía lanza una nueva política de atención al cliente. Se espera que los supervisores de turno revisen semanalmente las métricas de su equipo y den feedback individual a cada persona. Un proveedor ofrece un curso de «cultura de servicio» para lograrlo. Antes de aprobarlo, sería importante distinguir, en cuál de estos tres escenarios está realmente parada la organización:

Escenario uno: no es un problema de capacitación. Los supervisores saben leer las métricas y saben dar feedback. Simplemente nadie revisa si lo hacen, y no pasa nada si no lo hacen. Acá la solución es de gestión del desempeño: seguimiento, indicadores, consecuencias, en pocas palabras, ningún curso lo resuelve.

Escenario dos: es capacitación, pero no la que se está vendiendo. Los supervisores nunca aprendieron las competencias base de su rol, como leer un reporte o estructurar una conversación de feedback. El proveedor ofrece un curso sobre cultura de servicio cuando lo que falta es formación básica en gestión de equipos, un curso distinto y bastante menos vistoso de vender.

Escenario tres: es el curso correcto. Los supervisores ya dominan esas competencias base. Lo que les falta es específicamente el contenido nuevo: entender la nueva política, el porqué del cambio, cómo comunicarlo a su equipo. Ahí sí, el curso de cultura de servicio tiene sentido.

El riesgo más caro para un líder de capacitación es aprobar el escenario tres cuando la organización está, en realidad, parada en el uno o el dos.

La pregunta clave: ¿el proceso permite hacer lo que el curso va a pedir?

Antes incluso de evaluar habilidad o rendición de cuentas, hay una pregunta previa que suele saltarse: ¿el proceso de trabajo, tal como está diseñado hoy, permite físicamente que la persona haga lo que el curso le va a pedir?

Se le puede pedir a un supervisor que revise métricas semanalmente, pero si no existe el sistema donde esas métricas se cargan, o si su jornada no tiene un bloque de tiempo asignado para esa revisión, o si dos roles distintos creen que esa tarea le corresponde al otro, ningún nivel de motivación ni de habilidad resuelve eso. El problema no está en la persona, está en cómo se diseñó el proceso que la rodea.

Esto es exactamente lo que distingue a un buen diseño instruccional de uno que solo traduce contenido en actividades de aprendizaje: la capacidad de mirar el proceso antes de mirar el contenido, y de reconocer cuándo el verdadero problema no se resuelve en un aula.

Una checklist para usar con el proveedor, antes de aprobar el diseño

Bloque 1 Proceso. Esto va primero porque, si falla acá, nada de lo siguiente importa.

• ¿Cómo está diseñado el proceso hoy, paso a paso? ¿Quién hace qué, con qué herramienta, en qué momento?
• ¿El proceso actual permite físicamente hacer lo que el curso va a pedir? ¿Existe el sistema, el tiempo, el canal necesarios?
• ¿Hay pasos duplicados o responsabilidades cruzadas entre roles que hacen que nadie termine haciéndose cargo?
• ¿Se revisó o rediseñó el proceso antes de diseñar el curso, o se asumió que el proceso está bien y que el problema es solo que «la gente no lo adopta»?
• ¿Quién es el dueño del proceso, y participó en el diagnóstico que dio origen al curso?

Bloque 2 Rendición de cuentas.

• ¿Existe hoy un mecanismo que le pida cuentas a esta persona sobre esta tarea? ¿Alguien lo revisa?
• ¿Qué pasa, concretamente, si la persona no lo hace? ¿Hay alguna consecuencia, o el sistema es indiferente a si lo hace o no?
• ¿La persona alguna vez lo hizo bien, en el pasado o en otro contexto? Si la respuesta es sí, probablemente no es un problema de habilidad.

Bloque 3 Competencias base.

• ¿Esta persona tiene las competencias base de su rol (gestión de equipos, lectura de datos, comunicación de expectativas), o el curso asume que ya las tiene?
• Si se le preguntara hoy qué se espera exactamente de ella en esta tarea, ¿podría responder con precisión?
• ¿El diagnóstico distinguió entre «no quiere» y «no sabe cómo»?

Bloque 4 Contenido específico del curso.

• ¿Lo que falta es específicamente el contenido nuevo (la estrategia, el «por qué», el cambio de enfoque), una vez descartados los tres bloques anteriores?
• ¿El proveedor puede mostrar evidencia de que hizo este diagnóstico completo, o el curso se diseñó a partir de un pedido genérico, sin bajar a este nivel?

Por qué esto es importante

Ningún proveedor va a decirle a un cliente «el problema que tienen no se resuelve con un curso». Ese diagnóstico incómodo casi nunca aparece en la propuesta, porque no vende. Por eso la responsabilidad de hacer estas preguntas recae en quien aprueba el diseño desde el lado del cliente, no en quien lo vende.

Un buen diseño instruccional no empieza por escribir objetivos de aprendizaje. Empieza por verificar, con la misma rigurosidad con la que un consultor de procesos auditaría un flujo de trabajo, si el problema real se resuelve con capacitación o no. Cuando ese paso se salta, el curso puede estar muy bien construido, con buenos objetivos, buenas actividades, buena facilitación, y aun así no cambiar nada, porque nunca fue la herramienta correcta para el problema que la organización tenía.

Un consejo final

El aprendizaje, lo que comúnmente se llama capacitación en las empresas, es una herramienta de gestión clave para todas las gerencias de una organización, no una responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos. El rol de RRHH es facilitar ese aprendizaje y alinear a las personas con los objetivos del negocio, pero identificar qué se necesita aprender, y por qué, le corresponde a cada área. Es esa área la que conoce sus procesos, sus indicadores y sus brechas reales, y por eso la checklist anterior funciona mejor cuando se responde junto al gerente dueño del proceso, no solo desde capacitación.

Y sin rodeos: no todo se resuelve con un curso, y está bien que así sea. A veces la intervención más efectiva en el corto plazo es rediseñar un proceso, ajustar un sistema de indicadores, o simplemente tener una conversación directa entre un jefe y su equipo. Ninguna de esas soluciones necesita un aula, y muchas veces resuelven el problema más rápido que cualquier programa de formación. Los escenarios actuales, cambios acelerados, equipos híbridos, presión por resultados en plazos cada vez más cortos, exigen justamente eso: la inteligencia para reconocer cuándo capacitar no es la respuesta, y la creatividad para diseñar la intervención correcta aunque no se parezca a lo que el área de capacitación acostumbra ofrecer.

La capacitación puede ser parte de la táctica para lograr un objetivo de negocio, pero solo si es la adecuada. Por eso, al elegir un proveedor de cursos, sea online o presencial, conviene exigir algo más que un buen facilitador o un experto en contenido. Un proveedor sólido cuenta con un consultor estratégico, que puede ser la misma persona que domina el contenido, capaz de diagnosticar el problema real junto al área de negocio antes de diseñar nada, y con diseñadores instruccionales que traduzcan esa necesidad, ya validada, en un curso hecho a la medida. Sin ese primer filtro estratégico, el mejor diseño instruccional del mundo sigue construyendo la respuesta correcta a la pregunta equivocada.