Veamos qué dicen los estudios.
En marzo de 2026, Harvard Business Review publicó los resultados de uno de los análisis más exhaustivos realizados hasta la fecha sobre el impacto de la IA generativa en el mercado laboral. El paper, titulado «Displacement or Complementarity The Labor Market Impact of Generative AI», fue liderado por el profesor Suraj Srinivasan de Harvard Business School, junto a investigadores de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong y Ohio State University.
El equipo analizó prácticamente la totalidad de las vacantes de empleo publicadas en Estados Unidos entre 2019 y marzo de 2025: más de 19.000 tareas laborales distribuidas en más de 900 ocupaciones. Usaron inteligencia artificial para categorizar cada tarea según su potencial de automatización o augmentación. Los resultados son reveladores, y más matizados de lo que suelen mostrar los medios de comunicación.
Los principales hallazgos
Desde el lanzamiento de ChatGPT en noviembre de 2022, las ofertas laborales para ocupaciones que involucran tareas estructuradas y repetitivas —las más susceptibles de ser reemplazadas por IA generativa— cayeron un 13%. Al mismo tiempo, la demanda de empleos que requieren trabajo más analítico, técnico o creativo —aquellos que la IA puede potenciar, pero no reemplazar— creció un 20%.
Dicho de otro modo: el mercado no está colapsando. Está reorganizándose.
Lo importante es distinguir: automatización versus augmentación
El descubrimiento más importante del estudio de Srinivasan no es el porcentaje de empleos perdidos, sino la distinción conceptual que introduce: no todos los empleos se ven afectados de la misma manera.
Existen dos categorías de ocupaciones frente a la IA:
- Ocupaciones con alto potencial de automatización. Son aquellas cuyas tareas principales son estructuradas, repetitivas y fácilmente codificables: ingreso de datos, generación de reportes estándar, análisis financiero básico, programación de nivel inicial, soporte de TI de primer nivel. Estos roles están viendo caer su demanda. Los sectores de finanzas y tecnología muestran las reducciones más pronunciadas.
- Ocupaciones con alto potencial de augmentación. Son aquellas que combinan tareas automatizables con tareas que requieren irreductiblemente la intervención humana: juicio, comunicación interpersonal, creatividad, ética, contexto. Un analista financiero, por ejemplo, puede usar IA para procesar y evaluar datos de mercado de manera exponencialmente más rápida, pero su criterio y su capacidad de decisión siguen siendo decisivos. Lo mismo aplica a microbiólogos, neuropsicólogos clínicos, educadores, profesionales de recursos humanos.
“Para estas ocupaciones, la demanda laboral no solo no cae: crece un 22%”
La conclusión del profesor Srinivasan es directa: «En lugar de simplemente eliminar empleos, la IA generativa crea nueva demanda en los roles con potencial de augmentación, lo que sugiere que la colaboración humano-IA es el motor clave de la transformación del mercado laboral.»
Lo que el miedo provoca: despidos por potencial, no por desempeño
Pero la evidencia también tiene una cara más incómoda, y sería deshonesto ignorarla.
En enero de 2026, Harvard Business Review publicó otro artículo con un título que merece atención: «Companies Are Laying Off Workers Because of AI’s Potential—Not Its Performance». La tesis es reveladora: muchas organizaciones están reduciendo personal o congelando contrataciones basándose en las promesas futuras de la IA, no en lo que la tecnología efectivamente ya hace.
En otras palabras, los despidos son reales, aunque la IA todavía no haya demostrado el rendimiento que los justificaría. Esto representa un riesgo estratégico serio: las empresas están sacrificando capacidad humana hoy apostando a una tecnología que aún está madurando.
Este mismo patrón lo documentó Fortune en agosto de 2025: más de 10.000 recortes de empleo en Estados Unidos durante ese año fueron directamente atribuidos a la automatización, con los roles de nivel inicial afectados de manera desproporcionada.
El analista global Josh Bersin ofrece una lectura adicional: a finales de 2025, el desempleo en Estados Unidos había alcanzado el 4,6%, frente al 3,6% de noviembre de 2022. Un aumento significativo. Sin embargo, Bersin es cuidadoso al atribuir esta tendencia exclusivamente a la IA: «La mayor parte de la desaceleración del empleo ha sido impulsada por recortes de costos e incertidumbre económica general, no por el reemplazo explícito de empleos por parte de la IA». La correlación existe, pero la causalidad es más compleja.
¿Qué opinan los humanos?: colaboración sí, reemplazo no
Una investigación de Harvard Business School del profesor James Riley, publicada en octubre de 2025 bajo el título «Performance or Principle: Resistance to Artificial Intelligence in the US Labor Market», añade una dimensión clave al debate: la perspectiva de las personas.
El estudio encuestó a 2.357 personas sobre 940 ocupaciones distintas, indagando su disposición a que la IA reemplace tareas o trabajos completos. El dato más revelador: el 94% de los encuestados prefiere que la IA sea utilizada como herramienta colaborativa para asistir al trabajador humano, en lugar de como un reemplazo.
Esto importa estratégicamente. Las organizaciones que adoptan una estrategia de IA orientada puramente al desplazamiento —reducir cabezas— no solo enfrentan riesgos éticos y legales: también enfrentan una resistencia cultural significativa, tanto de sus propios colaboradores como de sus clientes.
El reencuadre que propone Bersin: de reemplazo a reinvención
Josh Bersin, el analista de industria más influyente en el espacio de talento y tecnología HR a nivel global, lleva meses argumentando que el encuadre «IA destruye empleos» es fundamentalmente equivocado, y los datos le están dando la razón.
Su postura es clara: «Tenemos que pensar en la IA como tecnología que potencia el trabajo, no como tecnología que reemplaza empleos, porque las mejoras en tiempo de llegada al mercado, calidad y productividad son 100 veces mayores que los ahorros derivados de reducir trabajo rutinario.»
Para Bersin, el fenómeno central de este período no es el desempleo masivo, sino el colaborador que aprovecha la IA para escalar su impacto de maneras que antes eran imposibles. Un analista que en 2023 dedicaba el 80% de su tiempo a procesar datos, hoy puede dedicar ese mismo tiempo a interpretarlos, comunicarlos y convertirlos en decisiones estratégicas. La IA no lo reemplaza: lo liberó para hacer lo que más valor genera.
Bersin advierte también contra un error táctico frecuente: frenar las contrataciones de nivel inicial bajo el supuesto de que la IA cubrirá esas funciones. «Los empleados más jóvenes, que han vivido con esta tecnología durante más tiempo, son probablemente los que van a usar la IA más rápidamente, construir con ella e innovar con sus nuevas aplicaciones.»
El rol del área de gestión de personas
Las áreas de RRHH no son espectadoras de esta transformación. Son su epicentro.
La evidencia disponible apunta a cinco implicancias concretas para los profesionales de personas:
- Rediseñar roles antes de eliminarlos. La investigación de HBS muestra que muchos empleadores no están eliminando ni simplemente augmentando roles existentes, sino reestructurando fundamentalmente lo que esos roles involucran. Un analista financiero en 2026 hace algo cualitativamente distinto a lo que hacía en 2023. RRHH debe liderar esa conversación de rediseño.
- Invertir en reskilling diferenciado. Para ocupaciones en riesgo de automatización, la recapacitación debe apuntar a desarrollar habilidades no automatizables: juicio, comunicación interpersonal, pensamiento crítico. Para ocupaciones con potencial de augmentación, la prioridad es la alfabetización en IA: saber prompting, interpretar outputs, colaborar eficientemente con sistemas inteligentes.
- No confundir eficiencia con estrategia. Usar la IA solo para reducir costos laborales es una estrategia de corto plazo que puede deteriorar capacidades organizacionales difíciles de recuperar. Las empresas que están ganando con IA la están usando para expandir lo que sus personas pueden hacer, no para hacer lo mismo con menos personas.
- Gestionar la ansiedad con datos, no con promesas. El 43% de los trabajadores de la Generación Z reporta ansiedad significativa frente a la IA. Ignorar esa ansiedad no la elimina. Las organizaciones que comunican con transparencia qué tareas automatizará, qué roles evolucionarán y cómo acompañarán esa transición generan más confianza y menor resistencia.
- Construir cultura de aprendizaje continuo. La distinción entre empleados que prosperarán y los que serán desplazados no está en su función actual, sino en su disposición a aprender. RRHH tiene el mandato —y la oportunidad— de construir esa cultura.
La respuesta al título de este artículo
¿La IA destruye o transforma el empleo?
La evidencia más sólida disponible a la fecha apunta a una respuesta que desafía los extremos: la IA está haciendo ambas cosas, pero en proporciones y sectores diferentes, y la dirección del impacto depende en gran medida de las decisiones estratégicas que tomen las organizaciones.
“No es destino tecnológico. Es elección organizacional.”
Las empresas que tratan la IA como una herramienta de reemplazo están perdiendo la oportunidad más importante en décadas: usar la tecnología para hacer a sus personas más capaces, más creativas y valiosas. Las que la tratan como una herramienta de augmentación están construyendo ventajas competitivas que serán muy difíciles de igualar.
Y los líderes de RRHH están exactamente en el centro de esa decisión.
