Independientemente que nos parezca un desafío bastante evidente (¿Cómo podríamos pensar que otra forma de relación que no sea humana?), la realidad es que las organizaciones aún no terminan de poner a las personas al centro. Según estudios de Gartner de 2022, mientras un 90% de los líderes de áreas de Personas creen firmemente en la necesidad de humanización de los líderes, sólo un 29% de los empleados percibe ese enfoque humanizado en el liderazgo de su jefe en el día a día.
Para alinear las expectativas con la realidad, conviene revisar cuáles son los anhelos que hoy motivan la necesidad de liderazgo humanizado en las personas, y cuáles son las conductas de liderazgo que pueden dar respuesta adecuada a esta expectativa en la experiencia de las organizaciones y del sistema de trabajo que se ofrece al trabajador.
Lo primero es entender que el paradigma de la relación laboral tradicional cambió. Antes el trabajador ofrecía a la organización su conocimiento, experiencia y tiempo; por su parte, la empresa recompensaba con sueldo, bonos y, eventualmente, desarrollo. Esta es una transacción perfectamente productiva, pero incompleta. No considera la singularidad del ser humano, que es una característica distintiva de la que cada día somos más conscientes. La filosofía y psicología se refiere a la singularidad como la unicidad, que es aquello que a cada individuo lo hace único. Cada persona es el resultado de una interacción de factores biológicos, sociales y culturales. Influyen en la persona sus habilidades -de todo tipo, no sólo cognitivas- sus experiencias, la cultura que habita, los valores en que cree, los diferentes roles laborales, familiares y sociales que asume, su autoimagen, su autopercepción, sus motivaciones, anhelos y expectativas.
Entonces, cuando se dice “son las personas las que hacen las empresas” tenemos que entender que falta incorporar en la tradicional fórmula laboral orientada a la productividad, las habilidades (no sólo cognitivas), las motivaciones, los roles de la persona y sus expectativas; es decir, falta incorporar en la ecuación al ser humano en su identidad individual y única.
La sostenibilidad de una organización depende, en gran parte, de la capacidad del líder de provocar la conexión entre las habilidades, motivaciones, roles y expectativas de las personas con las necesidades y propósito de la organización. Los líderes no pueden controlar las condiciones del mercado ni las acciones regulatorias, pero sí son plenamente responsables de crear sistemas de trabajo que permitan a las personas manifestar su unicidad en toda la amplitud del término.
Desde 1943 sabemos que la motivación de las personas es lo que impulsa la acción. Las personas se mueven para la satisfacción de sus necesidades; estas necesidades son móviles, cambian y se generan otras nuevas, desde las más básicas y centradas en la subsistencia vital de sí mismo, hasta las más altruistas y comunitarias centradas en el bienestar de otros o en el orgullo de pertenecer a algo grande, importante más allá de la contribución individual.
De este modo, para un líder es fundamental conocer las motivaciones de sus colaboradores y alinearlas con los objetivos de la organización. Esta destreza del líder es el habilitador más efectivo para el logro de resultados y la principal herramienta de liderazgo. Ya no sirve considerar al trabajador como alguien que está al servicio de los objetivos, del cual sólo se puede esperar el aporte cognitivo/motriz y la disposición de su tiempo. Un liderazgo pleno requiere la comprensión individualizada de cada colaborador, escuchar, indagar en sus motivaciones y alinearlas con el propósito y objetivos de la organización.
Esto implica para el líder una exigencia importante: comprometerse a disponer de tiempo de calidad. Esta conversación requiere del líder una escucha activa, consciente y sincera.
Es en estas conversaciones cuando los atributos del liderazgo humanizado se vuelven más relevantes: la autenticidad del líder le permite entrar en ese espacio de conexión poniendo su persona a disposición del otro para conocerlo; por su parte, la capacidad de empatía del líder le permite acallar su juicio interno y abrir su comprensión desde la perspectiva del otro; y, por último, es esencial su adaptabilidad para que recogiendo la unicidad de la persona, sea flexible para encontrar soluciones que satisfagan sus necesidades potenciando la motivación.
En conclusión, las personas somos mucho más que conocimiento y experiencia. Estamos en una organización con toda nuestra singularidad, capacidades, sueños, anhelos y los diferentes roles en que nos encontramos en cada momento de la vida. Y los líderes tienen la oportunidad de captar la expresión de la identidad de cada individuo en conversaciones auténticas y empáticas que permitan alinear las motivaciones individuales con los sistemas de trabajo. Esta conexión aumenta el compromiso, potencia el desempeño y posibilita ambientes laborales más productivos, más vinculantes y por, sobre todo, más humanos.
