El concepto Mental Toughness, que podríamos traducir como fortaleza o reciedumbre mental, se desarrolló primero en el ámbito de la psicología deportiva y desde ahí se ha ido extendiendo a los campos de psicología militar, gestión de personas y coaching. En tiempos como estos, donde debemos responder efectivamente ante diversos estresores, es interesante revisar sus antecedentes y la forma de aplicarlo.

Las definiciones propuestas de mental toughness han ido evolucionando desde describirlo como un rasgo o cualidad que permitía un mejor desempeño que los competidores a considerar que es la capacidad de mantener un alto nivel de desempeño, incluso ante la presencia de estresores ¹ . Se diferenciaría de resiliencia en la medida que esta última se referiría a la capacidad de recuperarse de un evento estresor, pero sin aludir al mantenimiento del nivel de desempeño, que sería lo clave en Mental Toughness ². En cualquier caso, el cambio en la conceptualización, de rasgo a capacidad, nos orienta a revisar sus causas y formas de desarrollo, lo que haremos a continuación.

Revisando la teoría sobre motivación

La pregunta por cuál o cuáles son los elementos motivadores fundamentales ha determinado el desarrollo teórico desde los orígenes de la psicología. De hecho, la primera gran escisión en el movimiento psicoanalítico se debió a que Alfred Adler ³, un pediatra, disentía respecto a la naturaleza sexual de la libido planteada originalmente por Freud. Según Adler los niños desarrollan su mente desde una situación de dependencia, desde la cual deben ir logrando una comprensión de lo que sucede y un progresivo control sobre si mismos y los demás. Cuando esto es dificultado, se genera un nivel inhabitual de ansiedad, lo que llevaría a desarrollar una sobrecompensación. Adler denominó “complejo de inferioridad” a esta expresión de ansiedad y necesidad de control, que en todo caso estaría presente en un nivel más moderado en todas las personas, las que necesitamos niveles saludables de autoconfianza en nuestras capacidades y los vínculos con los demás.

La idea de que establecer vínculos seguros, en los cuales la persona sienta la estabilidad requerida para desarrollar confianza en sus capacidades, ha tenido una gran influencia en el desarrollo posterior de la teoría psicodinámica y podemos recordar los aportes de Donald Winnicott, John Bowlby o, ya en el ámbito del estudio de las dificultades estructurales causadas por problemas en el apego, Peter Fonagy ⁴. El aporte de estos autores nos permite observar que la falta de seguridad entorpece el adecuado desarrollo de la capacidad de reflexión, que nos permite cuestionar nuestras interpretaciones y aprehender los puntos de vista de los demás, mejorando tanto la calidad de nuestras estrategias como los mismos vínculos. En este sentido, la falta de seguridad gatilla un círculo vicioso que dificulta el aprendizaje y el mejoramiento de la confianza en si mismo y los demás.

En el campo organizacional podemos observar evidencia de la importancia que tiene el lograr una sana confianza en las capacidades y los vínculos, con la línea de pensamiento que se inicia con la distinción entre factores higiénicos y motivadores de Herzberg ⁵, quien propone que los elementos que generan motivación son fundamentalmente las sensaciones de logro, reconocimiento y desarrollo. En el mismo sentido, la teoría sobre características del trabajo, que identifica los elementos que producen motivación intrínseca en una tarea, plantea que la satisfacción generada será mayor en la medida que se perciba que es significativa y que la persona que la desempeña se sienta responsable por los resultados y en control ⁶. A nivel de la toma de decisiones, el control percibido también sería un determinante en la elección y activación de comportamientos ⁷. Sería posible agregar más conceptos en esta lista, pero en realidad basta una revisión general de la teoría para reconocer que el logro de una confianza realista en las propias capacidades ⁸ es un factor clave en el desempeño individual y grupal ⁹.

Burnout versus Engagement

Aldelfer propone que las tres necesidades fundamentales de los seres humanos son la existencia, vinculación y desarrollo ¹⁰ y no es raro que el síndrome de burnout se haya caracterizado aludiendo precisamente a tres dimensiones con las que fácilmente se puede establecer una relación: Fatiga emocional que expresa la sensación de constante amenaza, despersonalización en los vínculos y pérdida de la sensación de logro ¹¹. A la inversa, el modelo de engagement desarrollado por Arnold Bakker y Wilmar Schaufeli ¹², propone que en situaciones óptimas, las personas expresarán tres estados característicos: Dedicación, que se caracteriza por entusiasmo y orgullo; Absorción, que se observa en la concentración y sensación de que el tiempo se pasa rápido; y Vigor, que se asocia a resiliencia y motivación para dedicar energía y persistir en el trabajo. El instrumento propuesto por Bakker y Schaufeli ha sido validado en múltiples idiomas y no es difícil establecer relaciones con los factores señalados por Aldelfer, la teoría de Flow de Csikszentmihalyi ¹³ y otros elementos motivadores descritos anteriormente, tanto en relación con la identidad como a la motivación intrínseca generada por las tareas.

En resumen, es posible decir que la idea de Mental Toughness se inserta en una larga línea de teorías psicológicas que reconocen la importancia de confiar en nuestras capacidades para actuar efectivamente, aprender y desarrollar vínculos, lo determina no solo motivación y satisfacción, sino que incluso gran parte de los niveles de salud y disfuncionalidad que experimentamos.

¿Cómo mantener nuestro nivel de desempeño ante estrés?

A nivel individual, el mantenimiento del desempeño ante estrés tendría que ver con al menos cuatro grandes líneas de trabajo: La primera es evitar la interferencia generado por el exceso de ansiedad; la segunda tomar consciencia de los mensajes que nos damos a nosotros mismos y que potencian y mantienen niveles extraordinarios de activación; la tercera es lograr el control sobre nuestro propio comportamiento y las relaciones causa-efecto asociadas a nuestros objetivos; y la cuarta es fortalecer los vínculos personales y de trabajo en equipo.

1. Aumentar la capacidad física de resistencia a la ansiedad

Cuando el organismo detecta un elemento que puede resultar amenazante se activan una serie de reacciones neurofisiológicas que lo preparan para la acción. Esto tiene una obvia ventaja evolutiva en condiciones en que era necesario atacar o huir, pero dificulta el análisis y la activación voluntaria y precisa de comportamientos. Por eso, la primera línea de trabajo en el desarrollo de Mental Toughness tiene que ver con el mantenimiento de capacidades físicas que disminuyen los efectos del cansancio y la práctica de higiene del sueño y ejercicios de relajación, como Mindfullness.

Estas prácticas son especialmente efectivas cuando se realizan regularmente, reforzando los ejercicios cuando se anticipa que se deberán superar situaciones estresantes.

2. Controlar los mensajes que nos damos a nosotros mismos

Ante situaciones que nos generan ansiedad, las personas activamos esquemas y frases que pueden aumentar la ansiedad. Se le reconoce a Albert Ellis y Aaron T. Beck ¹⁴ los primeros desarrollos terapéuticos para trabajar con las ideas disfuncionales, que pueden tener la forma de conclusiones catastróficas, como el transformar un error en una atribución de defectos y fracaso permanente.

La repetición de frases positivas o incluso el distraerse con frases neutras o canciones logra disminuir el efecto estresor de los pensamientos automáticos y, desde el punto de vista de los líderes o coachs, la exploración de estas ideas permite trabajar en su reinterpretación, reforzando al mismo tiempo los vínculos de confianza.

3. Mejorar la calidad de nuestras representaciones de la realidad

Las personas pensamos con el o los lenguajes de nuestras culturas, usando los modelos de rol o valores que hemos observado en nuestros padres, profesores, líderes u otras personas que admiramos. Esto nos permite coordinarnos con los demás, pero también nos puede llevar a tener sesgos o áreas ciegas en que no podemos reflexionar, dificultando el análisis o el control de nuestro propio comportamiento y aprendizaje ¹⁵.

Para explicar esto comparemos un par de frases: “Mi jefe no escucha” versus “Mi jefe no me hace caso, porque no está seguro de que comparta sus criterios”. En la primera el jefe es descrito a través de una metáfora y como un ente estático, sin una identificación de la causa de su comportamiento. En la segunda se encuentra identificado el comportamiento y la causa. Ahora, asumiendo que la jefatura no tienen problemas auditivos, el problema con la primera frase es que no permite identificar acciones para corregir la situación y solo deja como respuesta emocional a la molestia o pena que produce la impotencia. En el segundo caso, la identificación de la causa nos permite generar un plan de acción, aumentando la sensación de control y la efectividad.

El ejemplo anterior, en que comparamos una descripción general y estática con una específica y que describe causa-efecto, es solo uno de los posibles sesgos culturales, ya que los idiomas desarrollados en sociedades preindustriales está hechos de manera que los verbos generalmente describen resultados y no las acciones en si mismas. Pudiendo incluso haber confusión respecto a los sujetos que realizan las acciones, como en las relaciones de enseñanza-aprendizaje o compra-venta. Verbos como innovar, aprender, optimizar o mejorar describen resultados complejos, que pueden ser difíciles de controlar si las personas no saben cómo realizar las acciones que permiten los logros. Por ejemplo ¿Cómo se aprende distintas materias, como cálculo o historia? O ¿Qué significa aprender en relación con capacidades como “identificar oportunidades” o “liderar”?.

Para mejorar la identificación de causas y el control sobre la acción es posible analizar las actividades en componentes tan específicos como sea necesario para describirlos y controlarlos. Esta es la estrategia básica de los modelos de desarrollo de competencias funcionales y puede ser complementada con la revisión mental de los pasos a seguir para lograr un objetivo, imaginándose la acción ¹⁶.

También es relevante reflexionar sobre los modelos que utilizamos, su campo de aplicación y la flexibilidad que se requiere para discriminar entre distintos contextos. Por ejemplo, muchos hemos aprendido a enseñar con nuestros propios profesores y padres, pero estas estrategias pueden no resultar adecuadas con las nuevas generaciones, que han aprendido a aprender usando otros procedimientos. Esto mismo ocurre para los roles de liderazgo, supervisión o gestión de proveedores. Por eso es bueno preguntarse ¿Qué tan útiles son nuestras estrategias de aprendizaje en distintos contextos y temas? La pregunta no es banal, hay personas que aprenden mejor en grupos y otras requieren un periodo de reflexión individual, otras han aprendido a concentrarse por largos periodos y en cambio hay algunas que requieren de constantes metas de corto plazo.

4. Fortalecer el trabajo en equipo

Los equipos son grupos en que la confianza, información y prácticas de análisis permiten mejorar las estrategias, desarrollando innovaciones. Ahora bien, hay abundante evidencia de que la cohesión y el apoyo que se brindan mutuamente los miembros de un equipo permite manejar el estrés de manera más efectiva que a nivel individual ¹⁶.

Adicionalmente, la revisión del desempeño colectivo, identificando las acciones que pueden ser mejoradas y también los riesgos y obstáculos, permite un aprendizaje clave en todos los ámbitos en que se requiere mejora, desde los procesos industriales al desempeño deportivo.

Síntesis

Hoy es posible desarrollar la capacidad individual de mantener un alto nivel de desempeño ante estrés y se requiere trabar integradamente a nivel de las aptitudes físicas, los pensamientos automáticos, la calidad de nuestras representaciones y los vínculos de equipo. Esto no solo tendrá efectos positivos a nivel del rendimiento en el trabajo, sino que también sobre la calidad de vida y bienestar mental general.

Referencias

• Gucciardi, D. F. (2017). Mental Toughness: Progress and prospects. Current Opinion in Psychology, 16, 17-23.

• Smith, B. W., Dalen, J., Wiggins, K., Tooley, E., Christopher, P., & Bernard, J. (2008). The brief resilience scale: assessing the ability to bounce back. International Journal of Behavioral Medicine, 15 ³, 194-200.

• Adler, A. (1993). El carácter neurótico. Barcelona: Paidós Studio. Publicado originalmente en 1912, como Über den Nervösen Charakter, por Bergman, Munich.

• Fonagy, P., György, S., Jurist, E. & Targe, M. (2004). Affect regulation, mentalization, and the development of the self. New York: Other Press.

• Herzberg, F. (1987). One more time. How do you motivate employees? Harvard Business Review. 65 ⁵. Reprint R0301F

• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60 ², 159-170.

• Ajzen, I. (1991) The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50 ², 179-211.

• Woodman, T., Akehurst, S., Hardy, L., & Beattie, S. (2010). Self-confidence and performance: A little self-doubt helps. Psychology of Sport and Exercise, 11 ⁶, 467-470.

• Ejemplos: Hollenbeck, G. P., & Hall, D. T. (2004). Self-confidence and leader performance. Organizational Dynamics, 3 ³³, 254-269; y Liu, X., Xu, Y., Montes, R.

• Herrera, F. (2019). Social network group decision making: Managing self-confidence-based consensus model with the dynamic importance degree of experts and trust-based feedback mechanism. Information Sciences, 505, 215-232.

• Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organizational Behavior and Human Performance, 4 ², 142-175.

• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). In G. Fink (Ed.), Handbook of stress: Vol. 1. Stress: Concepts, cognition, emotion, and behavior (p. 351–357). Elsevier Academic Press.

• Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66 ⁴, 701-716.

• Csikszentmihalyi, Mihaly (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New York: Harper and Row.

• Semerari, A. (2000). Historia, teorías y técnicas de la psicoterapia cognitiva. Bárcelona: Paidós.

• En esta línea de pensamiento, es necesario reconocer el aporte de Carol Dwek y la idea de mindset. Ver: Dweck, C. (2017). Mindset: Changing the way you think to fulfil your potential. London: Robinson.

• Divine, M. (2015). Unbeatable mind: Forge resiliency and mental toughness to succeed at an elite level. CreateSpace Independent Publishing.

• Ejemplos: Bliese, P. D., & Castro, C. A. (2000). Role clarity, work overload and organizational support: Multilevel evidence of the importance of support. Work & Stress, 14 ¹, 65-73; Casey-Campbell, M., & Martens, M. L. (2009). Sticking it all together: A critical assessment of the group cohesion–performance literature. International Journal of Management Reviews, 11 ². 223-242; Castaño, N., Watts, T.

• Tekleab, A. G. (2013). A reexamination of the cohesion–performance relationship meta-analyses: A comprehensive approach. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 17 ⁴, 207–231.