Redefinir el sentido de las empresas es clave para que logren operar en un nuevo contexto y también es una gran oportunidad para construir vínculos sólidos y sanos. Una cultura de sostenibilidad se construye a través de equipos diversos y cohesionados, pero para lograrlo se requiere de un lugar de trabajo socialmente saludable.

Una de las piezas angulares en esta ecuación es posicionar la gestión de talento como algo estratégico, impulsado por aquellos que se desempeñan en áreas de Recursos Humanos, quienes deben participar en espacios como los comités ejecutivos y directorios, para demostrar lo vivencial con data interna, externa e interrelacionada (evaluaciones de desempeño, encuestas de clima, encuestas psicosociales), para encontrar un lenguaje común con los líderes.

También es esencial el rol de los liderazgos, pues se encargan de transmitir confianza a los equipos, otorgar responsabilidades y las herramientas necesarias para que cumplan su trabajo. Según el documento The Six Signature Traits of Inclusive Leadership, elaborado por Deloitte, hoy a estos cargos se les exige que demuestren empatía, que sean auténticos, colaborativos e inclusivos. Sin ir más lejos, sobre este último atributo el texto indica que aumenta el sentido de pertenencia de los colaboradores cuando sienten que son tratados con justicia, constatan que sus singularidades son apreciadas y tienen una voz en la toma de decisiones.

El documento también muestra el modelo de las 6 C (seis factores) –sobre liderazgo inclusivo–, que me parece interesante.

Aquí se habla de tener un “compromiso genuino” con la inclusión; de “colaboración” para propiciar el trabajo en conjunto; de “curiosidad” para hacer más preguntas a los equipos y tener una mentalidad abierta; de ser “culturalmente inteligente” respecto a la adaptación al entorno; “consciente de prejuicios” para reconocerlos y neutralizarlos; y de “coraje” para alzar la voz ante injusticias.

Todo lo anterior se debe acompañar por la flexibilidad y la capacidad de formación interna, para que las personas puedan desplegar todo su potencial. Hay que entender que las organizaciones rígidas se caracterizan por la fuga de talentos, pues no aceptan desviaciones de la norma y no dan cabida a nuevas propuestas, perdiendo recursos y tiempo en procesos de búsqueda. Impulsar la mirada crítica en las personas, tanto de su propio quehacer como el de la empresa, hace que el trabajo cobre sentido, se convierta en un lugar de crecimiento y de desafío personal.

En empresas avanzadas en esta materia, el aprendizaje continuo y el desarrollo de carrera de los colaboradores, son aspectos que se valoran y fortalecen a la organización. Sin embargo, el foco de ese aprendizaje debe dirigirse a fomentar la exploración más autónoma -que las personas definan el área de especialización- y a generar las competencias que las habiliten a la especialización en temáticas transversales. Hay que recordar que cuando las personas tienen las competencias y sienten que aportan con sus conocimientos, son más comprometidas, productivas y felices.

En esta misma línea, el modelo Gallup Q12, recientemente validado en el informe The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes, permite medir la satisfacción y el compromiso de los colaboradores a través de una serie de preguntas dirigidas a ellos, para saber si cuentan o no con las herramientas necesarias para realizar sus labores, si se desenvuelven en un espacio de confianza y si son valoradas las tareas que realizan, entre otras. Así, a mayor compromiso relacionado con el trabajo, existe una mayor satisfacción, seguridad y rendimiento. 

Para hacer que esto ocurra es necesario contar con programas de desarrollo de carrera y movilidad, de flexibilidad laboral e implementar políticas de diversidad, entre otras iniciativas. De hecho, sobre este último punto, la encuesta EY Work Reimagined 2022 Survey, señala que –según los colaboradores– la acción más importante que la empresa debería implementar para mejorar la diversidad y la inclusión es abordar la equidad salarial (23%), reconocer los sesgos en el lugar de trabajo (18%) y revisar los criterios de contratación (15%). 

Lograr equipos heterogéneos y cohesionados es complejo, pero posibilita la construcción de organizaciones más inteligentes, innovadoras, creativas, permeables a las necesidades de sus entornos, genera pertenencia y conecta los propósitos personales con el propósito de la empresa. 

La sostenibilidad aporta diversos elementos que permiten conectar esos propósitos personales con el propósito organizacional, fortaleciendo la gestión del talento y el desarrollo organizacional. En este sentido, las áreas de Recursos Humanos y de Sostenibilidad pueden actuar en conjunto para transformar la cultura de la empresa, instalando la sostenibilidad como una mirada transversal, conectando el trabajo a corto, mediano y largo plazo con el desarrollo sostenible, posicionado el tema y transmitiendo a los trabajadores la forma en que ellos y la empresa contribuye a esta meta global.