La cultura organizacional está cada vez más de actualidad, ya no solo es un tema interesante, como solíamos decir, o una moda como solía creerse, sino que una temática estratégica de primer orden. 

Es un tema de los que llamaríamos “sí o sí”, porque lo vivido -y que aún vivimos- nos lleva imperativamente a considerar cambios en ella, sea que los llamemos transformaciones, fortalecimientos  y/o mejoramientos. 

Es un gran riesgo no tener a la cultura en el foco transformacional que los tiempos demandan, porque hoy más que nunca es indispensable alinear la cultura con la estrategia, nueva cultura para nuevas estrategias y no solo nueva estructura para nuevas estrategias, como tampoco nuevas acciones para nuevos resultados.

Así, se tiene la imperiosa necesidad de generar y gestionar conscientemente la cultura organizacional que los tiempos requieren, no por moda, sino que para la pervivencia organizacional. 

Generalmente surge la pregunta y, ¿se puede?

Nuestra experiencia -en estudios y transformaciones de culturas organizacionales-  avalada por resultados,  nos muestra y demuestra que ¡vamos que se puede! lograr cambios y transformaciones de las culturas organizacionales y… con grandes retornos.

La cultura organizacional es modificable. Obviamente que no cambia espontáneamente, más bien tiende a resistir a los cambios, podríamos decir que por su misma esencia.

Su reorientación debe ser fruto de una reflexión participativa y profunda para que  -luego de concordar y determinar qué cultura se tiene o “somos”– oriente o determine cuál cultura se necesita de acuerdo al propósito, objetivos y estrategias empresariales/organizacionales, diseñar un Proyecto Cultural participativamente, aplicarlo y las veces que se requiera,  ajustarlo y calibrarlo con persistencia.

¿Los procesos son trabajosos? sí, aunque ¡nunca tanto! y con el plus de ser muy gratificantes profesionalmente. 

A la larga, el no generar la cultura que los tiempos y el futuro demandan, traerá a las empresas/organizaciones, mayores riesgos, esfuerzos, gastos e insatisfacciones. 

¿Toma mucho tiempo ver cambios y/o mejoramientos culturales? Por experiencia y escuchando a expertos, se estima que entre dos y  tres años, requiriéndose, como en todo, una permanente atención durante y posterior al proceso, y permanente consolidación y fortalecimiento de la cultura, porque todo, el entorno y el contexto organizacional, cambian velozmente.

Felizmente, este tema es imperativamente prioritario para muchas empresas, es de aquellos que se pueden llamar los temas  “sí o sí” organizacionales, lamentablemente para otra -aún y con nuestra realidad actual- está dentro de los “no o  no” o de los que “más adelante veremos” y de los que “por ahora estamos en otros temas”.

Ante estas  negativas y excusas, surgen muchas preguntas y también respuestas desde  la observación,  de la escucha atenta, de la reflexión y del compartir con otros/as. 

¿Qué pasará? Es la pregunta que primero se nos presenta.

Algunas posibles respuestas  –sin ánimo de crítica- solo para mostrar algunas conductas y creencias, probablemente no todas aplican a una misma empresa/organización, aunque más de una puede corresponder. 

• No se asume que en la empresa/organización todos/as son su cultura. Ella no es un ente raro, ajeno que se requiere cambiar. Así, lo anecdótico es que las dificultades para el cambio están en la cultura misma, sea de la cultura organizacional como de la cultura nacional. Esta última si bien no cambia, según sostiene Geert Hofstede,  sí puede variar en sus prácticas.  

Por eso siempre es necesario hacer lectura de las dimensiones nacionales tan bien estudiadas por Hofstede en numerosos países, para explicarse ciertos comportamientos y saber -con las acciones pertinentes- responder a ellos.

A modo de ejemplo, detengámonos solo en tres de ellas que podrían influir en la postergación de decisiones en pro de los mejoramientos culturales organizacionales. 

En Chile estamos orientados al corto plazo y por ello queremos resultados pronto. Así erróneamente se considera que “trabajar en cultura” es un tema de larga duración con resultados lejanos y que puede ser muy oneroso.

Somos un país con  baja tolerancia a la incertidumbre y, por end, baja tolerancia al cambio. Entonces  algunas organizaciones solo prefieren “hacer un algo que traiga beneficios, pero no mucho cambio”.

Como además tenemos alta aceptación de la jerarquía, si los líderes no impulsan el cambio, los/as colaboradores/as no consideran la importancia de ello o no saben cómo plantear la necesidad de cambiar  o no se atreven a sugerirlo.

• Se desatiende que la cultura es la identidad de la empresa, esa que nuestros clientes claves tienen en la mente. Es lo que ven los clientes, los accionistas y también los proveedores. 

• Desde  dentro de la empresa/organización no se conoce la propia cultura con una visión amplia del constructo, con una mirada holística. Se ven más los efectos que las causas y, por lo tanto, se suelen realizar acciones para mejorar los efectos. En otras oportunidades, como queriendo “acortar el camino”  se elige un arquetipo y se motiva a ir por él.

Un ejemplo: se desea tener una cultura de la colaboración y recurriendo “al recetario” se decide fomentar el trabajo en equipo realizando Teams Building, y muchas veces, por no mirar más en profundo, no considerar que en la empresa/organización puede haber antivalores y creencias que no sustentan la colaboración, como también  pueden existir prácticas organizacionales que no acompañan. Una de ellas,  el vivir en silos. Cabe también preguntarse ¿cuántas veces “el remedio” juega en contrario y se fortalecen aún más los silos existentes? 

• Se desconocen las dimensiones de la cultura organizacional, aunque algo se sabe o intuye. Geert Hofstede reconoce seis, donde es importante conocer cuál es el valor índice que se tiene en cada una, ningún polo de ellas es positivo o negativo, lo importante es conocer la posición en que la empresa/organización está y si ella es la deseada para el éxito de la estrategia organizacional.

• Tampoco se conocen las fortalezas de la cultura -que son la riqueza- y menos las tendencias u orientaciones culturales presentes, y las que se requiere tener por la estrategia del negocio, las que favorecen, las necesarias de equilibrar, las que se deben abandonar. Ejemplo: orientación al poder –  orientación al rol o a la función – orientación al logro de objetivos,  al proyecto a resultados –   orientación a las personas.

• Baja consciencia de la necesidad de cambio/transformación cultural, lo que influye en el acordarlo, concordarlo y decidirlo. Muchas veces hay demoras, se toma mucho tiempo para decidir, porque se solicita mucha información que lo respalde, cayendo en una “parálisis por análisis”. 

• Querer un proceso de cambio/transformación cultural que tenga las tres MB: muy breve, muy barato, muy beneficioso.

• Haber intentado cambios culturales sin éxito, porque se quiso cambiar la manera como las personas actúan sin cambiar el cómo ellas piensan, sin desinstalar sus creencias y tampoco las prácticas que sustentan lo que se desea cambiar. Todo ello, sin previa co-definición de lo que se requiere y sin acciones potentes para instalar “lo nuevo”.

Sin duda, muchas empresas han apostado por el “sí o sí” y conscientemente trabajan por la cultura deseada, ¡les auguramos grandes resultados! 

Como también -y con mucha pasión- a las empresas/organizaciones que decidan  dar el paso estratégico para liderar con perspectiva cultural… ¡ya!

Ana María Fajardo Ferreiro