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Cuando todo es importante… Nada importa realmente

Hace algunos años he tenido la oportunidad de compartir junto a Joe Folkman – uno de los padres del modelo del líder extraordinario – en el marco de la ponencia que ofreció en Santiago de Chile y otras capitales de la región, a propósito de su participación en la convención anual de HR organizada por Seminarium.

 

Joe comienza su presentación compartiendo con los asistentes datos recientes sobre algunas tendencias y hallazgos relativos a la conducta de personas que en distintas latitudes ejercen liderazgo. Sin mucho preámbulo interpela a los asistentes con una simple y directa petición… ¿podrían levantar la mano quienes de entre los presentes tienen un
plan formal para desarrollarse?, en respuesta y solo tras algunas miradas incrédulas… un grupo levantamos la mano.

 

Joe decide dar un paso más y lanza una segunda pregunta: “¿ahora podrían hacerlo quienes tengan un plan formal para potenciar sus habilidades como líderes…?”. Las manos en alto, esta vez solo alcanzaron a menos de la mitad de quienes lo hicimos en el primer grupo.

 

Un segundo más tarde estábamos frente a una lámina que mostraba algunos datos y un gran 95% al centro. Con una sonrisa humilde en el rostro Joe comenta a los asistentes algo así como “según nuestros datos… un 95% de los líderes no sigue ningún plan de desarrollo que les permita… liderar mejor”. Avanzó haciendo una suerte de paralelismo con el deporte de alto rendimiento y para ahondar en el punto reflexionando sobre lo paradojal que resultaba el hecho de que un maratonista entrenara casi a diario entre competencias para obtener un mejor desempeño y… que en contraposición, líderes de todo el mundo no considerasen como algo crítico el avanzar en el desarrollo de sus habilidades para… liderar mejor.

 

Al parecer la creencia que subyace al comportamiento descrito es que mayor cantidad de “años de experiencia”… los resultados – además de nuestra capacidad para liderar mejor – debería aumentar. Hoy sabemos que eso no solo no es así, sino que también existen muchas diferencias y aunque no ahondaremos en ellas en este momento, adelantaremos que – género – es una de ellas. Quienes sí cuentan con un plan de desarrollo y se lo viven como buscando preparar la siguiente maratón… en palabras de Folkman “obtienen resultados extraordinarios”.

 

Debo reconocer esto… la consigna utilizada por Joe Folkman en su presentación, simplemente me encantó… “do something”. De forma simple, clara y muy directa muestra cómo impacta en la efectividad de los líderes el entrenamiento y formación que utilizan para su “siguiente maratón”. Trabajar y ser sistemáticos en “algo”… “lo que quieran”… frente a no hacer nada (*).

 

Casi sin distinción alguna de profesión, rango etario, género, industria u otra, la experiencia que hemos recogido durante años acompañando procesos de desarrollo de equipos de líderes en distintas organizaciones de varios países, nos permite tener una mirada – o integrar una propuesta de mirada – respecto de los líderes en sus contextos de desempeño reales.

 

Emergen en ese interesante grupo de experiencias algunos constantes desafíos de quienes lideran; quizás el primero y más extendido es simple ¿cómo se supone que debo sobrevivir a un día a día tapizado de compromisos, directorios, comités, sindicatos, autoridades, gestión de los equipos, y un casi infinito etcétera?. Está claro que dicho contexto no parece el más facilitador para escoger qué es “realmente” importante ¿verdad?. En definitiva el listado de temas
que importan es muy probablemente más largo de lo que resulta materialmente posible de gestionar para muchas personas.

 

Hemos querido compartir con ustedes uno de estos desafíos, tal vez uno de los más relevantes a la hora de ponderar nuestro impacto como líderes, más especialmente cuando ponemos de relieve el rol de estos en tanto responsables de modelar la cultura de cada organización. Nos referimos a la importancia y -desde luego- a la necesidad de “favorecer el desarrollo de los demás” haciendo una referencia específica en este punto a nuestros reportes y equipos de trabajo directos.

 

¿Qué sabemos exactamente de las personas tras los distintos roles al interior de nuestros equipos?… ¿es que deberíamos saber acaso qué anhelan para su vida personal y profesional?… ¿cuál es su siguiente paso?… consistentemente recibimos información, datos y buenas prácticas que indican un rotundo ¡Sí, debemos! Tener respuesta a esas y otras preguntas.

El modelo del líder extraordinario nos regala algunas pistas concretas para avanzar justamente ahí… ¿cómo podemos favorecer el desarrollo de otros?
  1. Asegurándonos de que todos los integrantes del equipo tengan un plan de desarrollo, acompáñales en la construcción de su plan de desarrollo personal. ¿Existe algo específico que puedas hacer o aportar para facilitar que este plan se haga realidad desde el rol que ocupas?… hacer esa pregunta a cada persona puede ser un buen inicio.
  2. Busca comprender cuáles son – y no cuáles crees que son – las ambiciones y anhelos profesionales de los miembros de tu equipo, ¿qué les mueve?
  3. Dentro de tu ámbito de posibilidades apoya todas y cada una de las acciones e iniciativas que fomenten su desarrollo, no dejes de proporcionarles feedback regularmente y – desde luego – aprovecha todas las oportunidades que sea posible, para facilitar el expandir sus posibilidades y al mismo tiempo desarrollar sus competencias.

En síntesis podemos hacer la diferencia desde nuestro quehacer muy especialmente cuando decidimos incluir en nuestro “top ten” de prioridades a los demás. Cuando decidimos “hacer algo” con propósito y consistentemente es justamente el momento en que podemos dejar huella, a veces mucho más allá de lo que imaginamos.

 

Sin duda, cada líder tiene muchas alternativas al minuto de escoger qué incluir en su plan de desarrollo. Sin importar que ámbito evalúes incorporar, te sugerimos tener presente seleccionar – solamente – algo que consideres una fortaleza (algo en lo que seas particularmente buen@), algo que te apasione y desde luego que cumpla con responder a alguna necesidad concreta de tu empresa u organización.

 

Sea lo que sea eso que decidas incluir en tu plan de desarrollo… “do something” (gracias Joe!).

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