Coaching The CEO

«Un líder que sólo mejora en lo que siempre ha hecho está, en última instancia, sembrando las semillas de su propio fracaso».

Los ganadores no piden permiso

El barón Pierre de Coubertin quedó tan impresionado por lo que él creía era el espíritu del juego limpio que impregnaban las escuelas públicas inglesas que trató de trasladar la misma filosofía a los Juegos Olímpicos modernos.

El amateurismo, el comportamiento caballeroso, el trabajo en equipo y el deporte de competición como actividades social y personalmente enriquecedoras se convirtieron así en un mantra para aquellos primeros juegos. Mientras tanto, en esas mismas escuelas públicas inglesas cualquier incumplimiento de esa filosofía se consideraba «hacer trampa». Incluso treinta años después, cuando rompió el récord de la milla en cuatro minutos en Cambridge, Roger Bannister fue castigado por tener el atrevimiento de utilizar marcapasos.

En este contexto, Harold Abrahams, estudiante de Cambridge, se empeñó en ganar el oro en los Juegos Olímpicos de 1924 en París. El hecho de ser judío significaba que se había enfrentado a una buena cantidad de prejuicios incluso antes de ir a Cambridge. Cuando se enfrenta la fea cara del fanatismo, algunos se retiran… otros tropiezan. El Sr. Abrahams simplemente se volvió más decidido.

Lo que molestó especialmente al establishment de la época fue que Abrahams tuviera el descaro de contratar a un entrenador profesional. «Un caballero no hace trampa». Para empeorar las cosas, su entrenador, Sam Mussabini, era «un maldito extranjero». 1 Para su época, Mussabini era un excelente entrenador. Anteriormente había entrenado a atletas para conseguir el oro en los Juegos Olímpicos de 1908, 1912 y 1920. Sin embargo, su condición de «profesional» le impedía ver a Abrahams en el estadio.

Un magnífico atleta: el mejor tiempo de Abraham en las 100 yardas fue de 9,6 segundos. En los Juegos de París de 1924, su tiempo en la final de los 100 metros fue de 10,6 segundos … en una pista de cemento. Y olvídense de los tacos de salida. Los atletas de la época cavaban dos agujeros detrás de la línea de salida (con una pequeña paleta) para crear la «salida perfecta».

Reprendido por sus profesores y tutores, uno sólo puede empezar a imaginar la intensa presión a la que estaba sometido Abrahams. Un clima de crítica y rechazo que -para los que le condenaban- se convirtió rápidamente en orgullo y apoyo cuando se dieron cuenta de que realmente había ganado el oro. Abrahams entendió lo que los expertos no entendieron: ¡los ganadores no piden permiso!

La cima es solitaria

La investigación sugiere que sólo un tercio de los CEOs reciben coaching formal. Mientras tanto, la mitad de los altos directivos trabajan sin apoyo de coaching externo. El mismo estudio, paradójicamente, sugiere que casi el 100% de esos mismos líderes (CEOs y altos cargos) dijeron que les gustaría recibir coaching.

Un deseo no es una acción; decir no es hacer; y el deseo no es la ejecución. La confidencialidad, el tiempo disponible, el «si no está roto…», el «qué voy a ganar realmente» y el «estoy recibiendo todo el coaching que necesito dentro de la empresa» figuran entre las razones por las que el coaching en la cima se deja de lado. En un sutil velo de silencio, «No es lo que sabes lo que te mete en problemas; es lo que crees que sabes y que no sabes «.

Aunque está desapareciendo rápidamente, el estigma de «necesitar coaching» sigue preocupando a algunos. «No me di cuenta de que el CEO tenía problemas». Por supuesto, no es necesario que el CEO le diga a nadie que está recibiendo coaching. Además, es un claro abuso de confianza -incluso si el ejecutivo en cuestión lo hace público- que el coach hable de quién es o ha sido su coachee.

A lo anterior hay que añadir la realidad política de que un subordinado (o incluso un especialista interno) que proporcione feedback negativo a un alto ejecutivo puede ser un evento que limite su carrera. Y el premio al empleado del año fue para el supervisor que, en la última reunión de colaboradores, recordó a todos que en la era del milenio «el coaching está en el centro de la ventaja competitiva».

Prácticamente en todas las demás formas de esfuerzo, donde la excelencia es la referencia del éxito, el coaching es un hecho. Nadie llega a los Juegos Olímpicos, y mucho menos a las medallas, sin un gran entrenador. Paradójicamente, ese mismo ejecutivo que deja de lado el coaching para la actividad en la que se gana la vida, pagará gustosamente por un apoyo para mejorar su swing de golf.

En mi propia experiencia, no es raro que los altos ejecutivos estén tan concentrados en los resultados y en el precio de las acciones que pasen por alto el impacto de su comportamiento diario. Una sonrisa amistosa y dirigirse a los empleados por su nombre son muy útiles. No importa cuánto tiempo y dinero se invierta en los mandos intermedios, si el coaching no es evidente en la cúspide, gran parte de esa inversión es inútil.

Por supuesto, está el Directorio. Aunque está cambiando, con demasiada frecuencia el Directorio, incluido el comité de Recursos Humanos, se centra en cuestiones que afectan directamente al balance y/o a la comunidad inversora (financiación, estrategia, resultados, compensación, beneficios, sucesión). El comportamiento cotidiano de los ejecutivos suele estar demasiado alejado para que los Directores puedan interpretar el impacto en el negocio. El coaching correctivo para un CEO que no está cumpliendo con los números es, por supuesto, un asunto diferente.

No ayuda el hecho de que la conversación en la cúpula de la empresa sobre cuestiones como la sucesión y el desarrollo del liderazgo -cuestiones de verdadera importancia para el Directorio- esté dominada por los imperativos estratégicos de la organización. Por muy importante que sea el «plan», en un mundo turbulento e incierto la estrategia es, en el mejor de los casos, un proyecto en curso. Como Napoleón se apresuró a recordar a los generales: «La estrategia se olvida en cuanto se dispara el primer cañón». La cultura es importante.

En este punto hay que destacar que existe una gran diferencia entre el coaching de desempeño y el de desarrollo. El primero consiste en mejorar el rendimiento en la función tal y como es hoy. El segundo implica el desarrollo de las habilidades y capacidades necesarias para varios años en el futuro. La naturaleza a corto plazo de los mercados de capitales hace hincapié en el rendimiento actual. Un ejecutivo inteligente entiende que el éxito es un maratón… no una carrera de 100 yardas. Estar hoy aquí… y no estar mañana no es un buen plan.

Se puede argumentar que los CEOs a menudo evitan el coaching porque no entienden del todo cómo les beneficiará. Hay dos puntos importantes en este sentido. Uno: cada conversación de coaching es diferente y el enfoque debe reflejar las necesidades de la persona que recibe el coaching. Dos: el coaching en la cima no es lo mismo que el coaching en la mitad de la organización. El horizonte es diferente (lo lejos que se mira en el futuro), el equilibrio entre las acciones estratégicas y las operativas, el grado de complejidad, la necesidad de pasar mucho más tiempo gestionando desde fuera hacia dentro e incluso el lenguaje utilizado se vuelve más complejo y/o se reformula, cuanto más arriba en la organización se esté. No estamos hablando de pequeños cambios de comportamiento.

Los pilares del Coaching

La conversación de coaching debe estar informada por (1) el entorno económico emergente; (2) las necesidades del cliente de mañana; y (3) la estrategia empresarial. El coaching que se limita a hacer que el coachee mejore lo que siempre ha hecho o que no tiene en cuenta el nuevo contexto empresarial es una mala inversión.

Dentro de esa mentalidad orientada al futuro, independientemente del nivel, son comunes una serie de disciplinas de coaching.

El coaching no consiste en dar consejos. Es enmarcar la conversación de tal manera de que el coachee encuentre su propio camino (power to).
Lo que el coach cree que el coachee percibirá. Por lo tanto, el coach debe trabajar a partir de la creencia de que el resultado acordado se producirá, puede producirse o debería producirse (no que podría ocurrir).
Un coach experimentado aprende a trabajar desde la mente de un principiante.
Hacer coaching es escuchar de la forma en que el coachee siempre ha querido ser escuchado.
El nuevo comportamiento sólo surge cuando el coachee cambia la conversación que mantiene consigo mismo. Hacer coaching es ayudar a conectar al coachee con su propia historia, hacer grandes preguntas, introducir una nueva metáfora, compartir una historia convincente, abrir la puerta a las mejores prácticas y modelar personalmente el comportamiento que se busca.
Un gran Coach tiene una mentalidad firme. Las preguntas difíciles, la franqueza y la capacidad de hablar con el poder se convierten en las herramientas del oficio. El silencio es invariablemente la mejor pregunta de todas.
El coaching es una danza conductual de apoyo. El dominio del coaching se basa en un modelo de coaching robusto, una experiencia ejecutiva significativa, relevancia cultural, sensibilidad interpersonal y agilidad mental. Por ejemplo, si el papel del coachee implica una importante experiencia internacional, un coach sin esa experiencia no encajaría bien.

Coaching en la cumbre

El modelo de Coaching para CEOs se basa en mi propio trabajo de coaching para CEOs y altos ejecutivos. No pretendo que el marco (figura uno) se vea como algo inamovible o aplicado mecánicamente. Lo traigo al texto simplemente para introducir dónde y cómo la conversación de coaching con el CEO podría añadir valor.

Es un privilegio hacer coaching; un privilegio tan grande que no debe olvidarse que nunca se trata del coach. La explicación que sigue explora cada uno de los elementos de coaching esbozados en la figura uno. Se presentan en lo que podría describirse como una «secuencia lógica». En la práctica, cada uno de los elementos es como las piezas de un rompecabezas: no importa en qué orden se coloquen, simplemente que se necesitan todas las piezas para completar el cuadro. De hecho, el coaching que pretende hacer del liderazgo de uno mismo el foco inicial puede estar entrando en el espacio privado demasiado rápido. Una conversación más cómoda centrada en el equipo, la cultura y/o las competencias de liderazgo suele ser la mejor manera de establecer una relación. Hay, por supuesto, circunstancias que dictan que el foco inicial del coaching sea el desempeño.

1.- Liderazgo de uno mismo. Nadie en su lecho de muerte desearía haber pasado más tiempo con el Directorio. Las prioridades personales, la gestión de los compromisos familiares, la retribución, el trazado de una vida rica y fructífera y el esfuerzo por ser lo mejor posible definen el liderazgo de uno mismo. Cualquiera que sea el reto, el conocimiento de uno mismo y la forma en que nos dirigimos a nosotros mismos debe ser siempre la génesis de cualquier cosa que se acerque a la excelencia en el liderazgo. Si no sabes dónde has estado… Es difícil saber a dónde vas. Si no sabes quién eres… nunca podrás acceder plenamente a tu talento. Si te rodeas de gente que drena tu energía creativa… ser más de lo que siempre has sido es lo mejor que puedes esperar. Si no vives tu propia historia… estás viviendo la de otra persona. También se puede decir que hay dos CEOs. El que la gente – relativamente pocos en una gran organización – conoce y con el que han pasado tiempo. El otro está representado por la imagen que el CEO proyecta en la organización.8 En el primero, el CEO es un modelo a seguir.

En el segundo -a través de simbolismo, historias, rituales, mitos, de descubrir héroes/heroínas haciendo las cosas bien y de la construcción de puentes hacia el reino medio- proyecta una presencia que hace que la gente quiera dar lo mejor de sí misma. Uno habla de llevar a los líderes clave a lugares a los que de otro modo no podrían ir. El otro trata de dar forma a las posibilidades del mañana.

Herramientas críticas: (1) la historia del coachee; (2) sus prioridades vitales; (3) su relación con el resto del equipo superior; y (4) su apoyo -o no- por parte del Directorio. Imperativo del coaching: (1) Centrarse en lo esencial frente a lo meramente importante; y (2) desafiar las rutas defensivas.

2.- Carrera. He entrevistado -a veces frente a una audiencia- a un buen número de altos ejecutivos con el fin de entender cómo habían llegado a una posición tan alta. ¿Tenían un plan de carrera? ¿Cómo implementar ese plan?. Prácticamente todos los ejecutivos con los que hablé tenían un plan, aunque fuera bastante básico. La ironía es que su éxito fue invariablemente una cuestión de reconocer o ir tras una oportunidad que no había figurado en su plan. Y aquí está la diferencia que marca la diferencia. Gracias a los buenos hábitos de lectura, a la curiosidad, a la búsqueda constante de un mayor desempeño y, en general, a la prioridad otorgada al aprendizaje continuo.. estaban preparados.

Gestionar la propia carrera significa encontrar el «hilo dorado» que traza una conexión significativa entre el contexto emergente, los objetivos personales, las expectativas de los demás y la oportunidad profesional. Es el reto de llegar a ser uno mismo y, al mismo tiempo, dar forma a lo que es posible. Primer paso: explorar la posibilidad. Si puedes imaginarlo, has dado el primer paso para realizarlo. Segundo paso: establecer objetivos personales y profesionales. Tercer paso: invertir en el aprendizaje… estar preparado. Cuarto paso: responder a la oportunidad.

Herramientas críticas: Explorar cómo aprende el coachee. Dado que el éxito profesional rara vez sigue la ruta definida por «el plan», cómo aprenden las personas es más importante que lo que aprenden. Imperativo del coaching: Encontrar el hilo dorado.

3.- ¿Por qué te quedas? Evaluar el nivel, la naturaleza y el origen de la satisfacción personal en el cargo. ¿Cuáles son los factores que confluyen para construir una sensación de bienestar? ¿Qué cambios permitirían obtener una mayor satisfacción? ¿De quién es el apoyo necesario? El compromiso sin contexto es una forma de autoengaño.

La satisfacción intrínseca del rol; la misión de la organización; el enfoque, o no, en los resultados a corto plazo; la fuerza de la marca; la calidad del equipo superior; la reputación de la empresa en el mercado; la inversión en el mañana; la libertad para actuar; la disponibilidad de los mejores talentos; el papel de la organización en el entorno; y la retribución social; todo ello desempeña un papel en la razón por la que el ejecutivo en cuestión (CEO) decide quedarse.

Como tema general, entender por qué se quedan los ejecutivos clave es de suma importancia. Si no sabes por qué se quedan los ejecutivos más destacados, no puedes hacer más de eso que los hace quedarse. También se puede argumentar que si entiendes lo que tus mejores empleados adoran de su cargo y de la organización, ese conocimiento puede enriquecer la forma de atraer a otros. Si no atraes a los mejores talentos, no puedes contratar a los mejores.

Herramientas críticas: Una metodología robusta para sacar a la luz por qué se quedan los mejores de la organización (en su caso, CEO). Imperativo del coaching: Si no sabes por qué te quedas, es difícil saber si debes quedarte.

4.- Creando hoy la cultura de mañana. Mañana será diferente. Ya no se trata de que la estrategia conduce a la cultura: desarrolla la estrategia y luego construye la «cultura adecuada» para apoyar la estrategia. En un mundo incierto, la cultura hace posible la estrategia: se trata de una serie de escenarios estratégicos que cobran vida, según el entorno empresarial, gracias a una cultura fuerte y ágil. Necesitamos tanto la estrategia como la cultura, pero la cultura tiene la primacía. La gente es leal a la cultura, no a la estrategia. Si la estrategia y la cultura chocan, la cultura gana siempre. Siempre.

«Gestionar la cultura» es crear hoy la organización del mañana. «Gestionar» significa medir.9 No pasa mucho, por supuesto, sin liderazgo. Los líderes que mueven la cultura en una nueva dirección lo hacen porque saben cómo inspirar. La palabra «inspirar» viene del latín spiritus (dar vida). Los líderes de éxito, dan vida a la cultura… todos los días.

La cultura se construye sobre cuatro pilares fundamentales: Misión, Diversidad, Marca y Velocidad. Los valores de la organización sostienen estos pilares. Los valores no son reglas, sino que dan permiso a las personas para actuar.

Orientar la cultura hacia una nueva dirección significa trabajar tanto en los impulsores culturales (la estrategia, lo que se mide y se recompensa, el sistema de gestión del talento, la tecnología) como en los anclajes culturales (la mentalidad, la metáfora, el lenguaje, el simbolismo, la historia, el ritual, los mitos).

Dar vida a la cultura implica estructura, proceso, franqueza y acercar la toma de decisiones al cliente. Mientras tanto, el espacio en blanco del organigrama no es un vacío; está lleno de ruido. Si no se influye en ese «ruido» de forma significativa… si no gestionas la organización informal… ella te gestionará a ti.

Herramientas críticas: La capacidad de medir la cultura que tienes (raíces) y la cultura que necesitas (alas).Imperativo del coaching: Si no gestionas tu cultura… alguien más lo hará (por ejemplo, proveedores, clientes clave, un sindicato militante, mandos intermedios descontentos, un grupo inversor agresivo).

5.- El cuadro de mando del desempeño. En el mejor de los casos, el coaching se esfuerza por conseguir un rendimiento extraordinario. Sin embargo, la escalada de la montaña más alta comienza en el campamento base. La estrategia y el plan de negocio de la organización se integran en el cuadro de mando del cargo.

Un cuadro de mando sólido equilibra: (1) Dirección (estratégica, mercado, crecimiento del negocio); (2) Ejecución (objetivos críticos, implementación, innovación); (3) Desarrollo (creación de una reserva de talento, sucesión, llevar al equipo al siguiente nivel); (4) Diálogo diario (creación de un grupo de apoyo, incorporación de la organización informal, compromiso).

Una herramienta de retroalimentación de 360º10, uno a uno, permite conocer el desempeño diario del coachee y sus necesidades de desarrollo. ¿Qué puntos fuertes debe potenciar el coachee? ¿Qué comportamientos lo frenan? ¿Qué debería empezar a hacer el coachee, qué debería hacer más y qué debería dejar de hacer? ¿Qué recursos están disponibles? ¿Quién más debería participar? ¿Cuándo sabrá el coachee que ha tenido éxito?

Herramientas críticas: Un medio para enfocarse tanto en el corto como en el largo plazo. Imperativo del coaching: A menos que el/la ejecutivo/a en cuestión ofrezca resultados, no tendrá la oportunidad de liderar.

6.- Competencias de liderazgo hoy y mañana. Un líder que sólo mejora en lo que siempre ha hecho está, en última instancia, sembrando la semilla de su propio fracaso. ¿Cómo será el éxito en el cargo dentro de tres o cinco años? ¿Qué competencias específicas de la función definen el rendimiento futuro?

El ritmo acelerado de los cambios, la revolución digital que nos envuelve, la configuración de una organización que, necesariamente, será muy diferente de las organizaciones del pasado, significa que el liderazgo del mañana será muy diferente.

Pero esto no se detiene aquí. ¿Qué fuerzas sociales, económicas, políticas, de mercado e internas a la empresa definen el desafío/oportunidad del mañana? ¿Cómo definirán la iGen y los millennials la cultura organizativa emergente? ¿Cómo definirán la naturaleza del trabajo el empleo informal, el crowdsourcing y las redes sociales? ¿Qué tecnologías disruptivas se vislumbran en el horizonte? ¿De qué manera la escasez de talento superior limitará lo que es posible?

Dirección digital: anticipar dónde y cómo la tecnología emergente cambiará la suerte estratégica del negocio. La voluntad de actuar.
Alcance del liderazgo: la capacidad de trabajar simultáneamente con personas muy diferentes, en negocios muy diferentes, en distintas partes del mundo
Comodidad con la ambigüedad: más interesado en hacer lo correcto que en tener razón, orientado al riesgo, falla rápido y sigue adelante, lidera a través de valores y no de edictos, se siente cómodo con la incomodidad.
Aprender a aprender: alguien que lea, que tenga el valor de dejarse llevar, que sea curioso, que desafíe constantemente el statu quo, que esté dispuesto a explorar lo que es posible, empujando los límites, un colaborador natural.
Conocimiento de la cultura: crear hoy la organización del mañana. Contratar y entrenar pensando en la cultura del mañana. Construir una organización que muestre una cualidad que se define mejor como «StrAgility».

Definir el éxito del liderazgo del mañana es un imperativo para: (1) el líder actual; y (2) como plataforma para el desarrollo de un/a sucesor/a. ¿Puede el incumbente tener éxito en el rol en que él o ella está actualmente? ¿Existe un/a sucesor/a? Desarrollar un/una sucesor/a es una responsabilidad fiduciaria. También significa dominar el coaching.

Herramientas críticas: Una biblioteca de competencias de liderazgo actualizadas y orientadas al futuro. Imperativo del coaching: El mañana no será una repetición del hoy.

7.- Llevar al equipo al próximo nivel. Nadie lo consigue solo. Nadie. Miguel Ángel tenía una docena o más de ayudantes cuando pintó el cielo de la Capilla Sixtina. Churchill practicaba regularmente sus «discursos improvisados» con sus amigos. Y el campeón del próximo año en prácticamente cualquier disciplina ni siquiera se plantearía competir sin un manager, un coach, un entrenador personal, un masajista, un dietista, un jefe de equipo, un conductor, un piloto y un montón de otros «ayudantes» en el equipo. Cuatro dimensiones críticas conforman el éxito del equipo.

Lo que el equipo necesita saber. La misión general de la organización. ¿Qué significan realmente los valores de la organización? ¿Por qué compra el cliente y cómo va a cambiar eso en el futuro? Los objetivos y las prioridades estratégicas de otros equipos clave. Los planes de adquisición y desinversión. Las amenazas de la competencia. Cómo gana dinero la empresa.
La calidad del liderazgo requerido. Un propósito sólido, el líder adecuado, la estrategia correcta, los objetivos correctos, entendimiento de roles y responsabilidades, claridad de roles en el equipo y normas básicas de comportamiento del equipo bien establecidas.
El apoyo de los seguidores. Confianza en el equipo, franqueza, escucha, colaboración, afirmación, la narración de historias, humildad y dedicar tiempo a celebrar los éxitos.
Acelerar al equipo en la curva de aprendizaje. Los miembros del equipo se entregan coaching mutuamente, gestionan las reuniones, tienen optimismo, humor y sentido de la diversión, trabajan con éxito con otros equipos y se toman tiempo para trabajar en el desempeño del equipo.

Hay una diferencia entre cooperación y colaboración. Una describe a personas que trabajan juntas en pos de un objetivo común. La otra se basa en el espíritu de generosidad que pone primero las necesidades de los demás. Una, en última instancia, se sirve a sí misma. La otra construye confianza y compromiso duraderos. Colaborar de verdad es aportar todo tu ser a la relación. Porque todo se comparte… todo es posible.

A menudo se subestima dramáticamente la influencia del equipo en el rendimiento individual. La noción de que se puede cambiar la organización de una persona a la vez es una idea igualmente errónea. El coaching individual que no se complementa con el coaching continuo del equipo es como plantar un árbol y luego olvidarse de regarlo.

Herramientas críticas: Los medios para evaluar realmente todos los aspectos del comportamiento del equipo. Imperativo del coaching: El líder trabaja para el equipo.

8.- Resiliencia. A medida que avanzamos en el nuevo siglo surgen varias realidades nuevas. El ritmo de cambio actual es el más lento que jamás tendremos. La estructura y el diseño que sustentan la organización actual -desarrollada hace 100 años- están mal equipados para afrontar el nivel de incertidumbre actual (y no digamos el futuro). Introducir la tecnología que conecta y crea nuevas formas de ser en una organización tradicional es como pedirle a un hombre con camisa de fuerza que dé saltos mortales.

La «gestión del cambio» -un término ambiguo en el mejor de los casos- tiene que dar paso a la necesidad de construir organizaciones que surfeen la cresta de la ola del cambio. Para ello, conseguir que los mandos intermedios vuelvan al juego es una cuestión decisiva.13 Al igual que el reconocimiento de que una propuesta de valor ganadora comienza con un foco implacable en lo que la organización hace mejor que nadie. Y que no puede darse el lujo de «evolucionar». Hay que trabajar hoy en la organización del mañana. Se audaz o déjate abrumar. Piensa en grande… o piensa en la salida. Reinvención, no revisión. Agilidad, no ajuste. Un «cisne negro14» está a la vuelta de la esquina. Cuenta con ello.

No son los más fuertes ni los más rápidos los que se mantienen. Cuando la tormenta está en su punto crítico, los que quedan en pie son los que pueden recurrir a una fuerza interior, los que se adaptan, los que aprenden de la experiencia y la aprovechan… los que son resilientes. La resiliencia no es diferente de la plasticidad del cerebro; podemos aprender a hacer lo que no es necesariamente natural.

Hay cinco fuentes de resiliencia: (1) aumentar la conciencia de uno mismo; (2) crear flexibilidad/adaptabilidad personal; (3) desarrollar la fortaleza mental; (4) hacer del aprendizaje una pasión; y (5) rodearse de personas resilientes.

Herramientas críticas: Una forma sistemática de medir la resiliencia. Imperativo del coaching: Sólo los resilientes sobrevivirán.

9.- Creación de grupos de apoyo y resolución de conflictos. Las organizaciones diseñadas para otro siglo no están preparadas para el reto de éste. Dicho esto, algunos vestigios de la vida de las organizaciones son inalterables. Toda empresa necesita cierto grado de jerarquía.15 Toda empresa es una organización en red. ¿Y la razón del fracaso de la estrategia? No es la falta de alineamiento. Es la falta de aceptación y apoyo de otros líderes clave de la organización.

Hay diferentes formas de capital: el financiero, el de trabajo y el humano son los más habituales. El “Goodwill” también puede considerarse una forma de capital. Sin embargo, el más infravalorado es el capital social. El término «capital social» se refiere a la capacidad de acceder y aprovechar los recursos integrados en las redes sociales. En el pasado, estas redes se limitaban a la interacción personal. La tecnología ofrece oportunidades ilimitadas de creación de redes que incluso hace una década no existían.

Cara a cara o digitalmente, cuando todo lo demás desaparece, la clave para crear un grupo de apoyo es la CONFIANZA:

La capacidad de establecer una relación (rapport)
Respetar el punto de vista de la otra persona –
Comprender las necesidades de la otra persona en la relación
Valores compartidos
La necesidad de cumplir las promesas realizadas

No siempre puedes decidir con quién necesitas trabajar, pero puedes influir en la naturaleza de esa relación. ¿Qué relaciones clave determinan el éxito en el rol? ¿Quiénes son los que apoyan en el Directorio? ¿Quién, si es que hay alguien, es una barrera? ¿Qué otras relaciones hay que establecer o mejorar, tanto dentro como fuera de la organización?

Herramientas críticas: Construir un mapa de los grupos de apoyo. Imperativo de coaching: Abordar, construir y/o ampliar las demandas de los grupos de apoyo.

10. Dejar un legado. Hay diferentes razones por las que la gente acepta el primer puesto de trabajo. Para algunos es claramente para ganar dinero. Para otros es para hacer carrera. Sin embargo, a los mejores les motiva marcar la diferencia. No sólo una diferencia en el éxito de la empresa, sino en la vida de los demás. Una diferencia que perdure. Una diferencia es que -aunque hayan pasado varios años desde que la persona en cuestión ocupó el puesto más alto- se pone de manifiesto un claro conjunto de huellas en la arena. Una contribución que las mareas entrantes no han podido borrar.

Dejar un legado tiene que ver, en gran medida, con la contribución realizada. También se trata de saber cuándo hay que dejarlo ir. El poder puede corromper y lo hace. El éxito es adictivo. Se necesita valor para ir donde otros temen pisar. Se necesita un grado aún mayor de valor para saber cuándo y cómo pasar el bastón. El primer Henry Ford estuvo a punto de destruir un negocio legendario por aguantar demasiado tiempo. Su bisnieto, William Clay Ford Jr., eligió el momento adecuado y, al hacerlo, revitalizó la empresa. Fue sustituido como CEO, en 2006, por Alan Mulally. William Clay Ford Jr. permaneció como presidente.

No vas a dejar un legado si quieres estar en un pedestal, evitar el riesgo o pasar por encima de la gente en el medio de la organización. Si careces de una aguda comprensión del poder del lenguaje, no entiendes la diferencia que puede marcar la historia correcta y/o muestras algo menos que la total convicción de que el resultado buscado se producirá… no dejarás un legado. El foco, la humildad, la autenticidad, el reconocimiento de una buena idea y el saber cuándo y cómo decir «no» son muy importantes en la forma de dejar tu huella.

No te puedes alejar mucho de lo que significa dejar un «legado» sin emplear el término «carácter». El carácter es la comodidad al hablar con el poder. Es desafiar constantemente el statu quo. Se puede ver en una disculpa sincera. Es saber cuándo liderar… y cuándo seguir.

La lealtad habla del carácter, al igual que tener una mentalidad firme cuando la situación lo requiere. El carácter se encuentra en los pequeños actos de generosidad; es admitir que te equivocaste; es trabajar duro para no aparecer como la persona más inteligente de la sala; es «ser» -no simplemente adherir – a los valores de la organización; y, sí, es estar abierto a recibir coaching.

Tres cosas, en particular, parecen estar en el centro de dejar un legado: una cultura que perdura; un sucesor que sobresale; y un equipo exitoso que, según sea necesario, se reinventa. El buen juicio es el comienzo… el aprendizaje, y el compartir ese aprendizaje, es parte de ello… pero su corazón es el cuidado. Los que dejan un legado retribuyen. Mucho después de que sus contemporáneos se hayan aburrido con sus equipos deportivos o su último jet de lujo, Bill Gates seguirá marcando una diferencia.

Herramientas críticas: Aprovechar el ejemplo de otras personas que han dejado un legado. Imperativo del coaching: Centrarse en lo que realmente importa frente a trabajar en lo que otros consideran importante. Steve Jobs no tenía la costumbre de hacer lo que otros consideraban importante.